Er zijn waarschijnlijk weinig Nederlandse managers die nog nooit van Ben Tiggelaar hebben gehoord. In de afgelopen jaren namen alleen al meer dan 10.000 managers en professionals deel aan zijn succesformule ‘MBA in een dag’, waarbij deelnemers volgens de wervingsfolder 8 meter managementboeken in 8 uur tot zich kunnen nemen. Hij schreef tevens bestsellers als ‘Dromen, durven, doen’ waarvan zo’n 150.000 exemplaren zijn verkocht.
Communicatiewetenschapper en voormalig journalist Ben Tiggelaar heeft het al jaren razend druk. Hij schrijft columns, geeft workshops, lezingen en seminars en is nu bezig met het afronden van zijn promotieonderzoek naar gedraginterventies in organisaties. Hij praat graag, snel en veel. Of nou dat op een podium is of tijdens een interview. Tiggelaar is nou eenmaal uiterst gedreven en enthousiast over zijn lievelingsonderwerp: menselijk gedrag.
Uitverkochte seminars en bestsellers ten spijt, hij ziet zichzelf niet als managementgoeroe. Dat zijn volgens hem de Michael Porters of Robert Kaplans die jarenlang op een universiteit hun onderwerpen bestuderen en de moeite nemen hun theorieën aan de praktijk toetsen. En theorieën dan ook weer aanpassen als ze in de praktijk niet blijken te werken zoals de Balanced Scorecard. Het gaat om gedachtegoed dat wereldwijd bekendheid geniet. En dan hebben Nederlanders niet zoveel in de melk te brokkelen, behalve Manfred Kets de Vries of Geert Hofstede wellicht.
Wat is er mis met het woord managementgoeroe?
“Mensen buiten het bedrijfsleven denken bij het woord goeroe aan een zweverig type uit India, een soort charlatan. Als ik soms een interview doe word ik als een soort maharadja afgebeeld. Maar bij managementgoeroes denk ik aan mannen boven de 50 of 60, die aan universiteiten zijn verbonden, veel onderzoek doen en met verrassende inzichten komen. Ik zit niet in de league van Peter Drucker of Michael Porter. Ik heb hooguit een tussenpositie. Ik weet iets van de praktijk en ook het een en ander van de wetenschap en dat kan ik goed met elkaar verbinden en overbrengen.”
Heb je ook een eigen theorie of denkkader ontwikkeld? De theorie van Tiggelaar?
“Wat mij al jaren boeit is de factor gedrag als het gaat om verandering. Iedereen zegt dat het voor de hand ligt, maar in veel boeken en onderzoeken wordt naar van alles gekeken zoals strategie of cultuur behalve naar het gedrag van mensen zelf. Wat gewone mensen in hun dagelijkse werk voortaan anders behoren te doen is vaak volstrekt onduidelijk. De bedrijfskundige literatuur loopt achter op onderzoek uit de psychologie. Ik vind mensen als John Bargh en Ap Dijksterhuis die zich bezig houden met de rol van het onbewuste interessant en relevant.
Veel van de managementliteratuur is onvoldoende wetenschappelijk onderbouwd. Ik wil weten hoe menselijk gedrag in elkaar steekt. En dan is de wetenschappelijke psychologie de meest onverdachte bron over hoe menselijk gedrag functioneert. Ik heb ook veel respect voor Malcolm Gladwell die onderzoek doet naar wetenschap en dat zodanig presenteert dat het voor een breed publiek toegankelijk is, net als filosoof Bas Haring in Nederland doet. Dat zijn geen managementgoeroes, maar goede leraren. Zo zie ik mezelf ook: ik probeer een goede docent te zijn.”
Wat doet het succes met jou? Je krijgt vaak staande ovaties.
“Des te harder mensen klappen des te meer begin ik te twijfelen. Dat vertrouw ik niet en word er onrustig van. Ik ben bang om te falen. Omdat te voorkomen ga ik harder werken. Dat harde werken komt vaak niet voort uit het plezier dat je hebt dat je iets goeds neerzet, maar heeft er mee te maken dat je bang bent dat het niet goed genoeg is.”
Hoe verklaar je jouw succes?
“Ik heb gemerkt dat ik goed in staat ben om ideeën uit de wetenschap en van gerenommeerde denkers te vertalen naar de praktijk van managers en ondernemers. Het heeft weinig zin om het gedachtegoed aan studenten uit te leggen die nog nooit leiding hebben gegeven. Dan blijft het te abstract.
Ik ben echt enthousiast over het materiaal dat ik doceer, ondanks het feit dat ik er al jaren mee bezig ben. Ik geef al sinds 1995 les in managementopleidingen en ben daar steeds verder in gegroeid. Je moet je comfortabel voelen om voor een groep te staan. Door mijn ervaring gaat mijn materiaal steeds meer leven. Dat komt blijkbaar goed over.”
Maar je vertelt meestal geen nieuwe of spectaculaire inzichten.
“Nee, maar de meeste boeken houden zich bezig met wat je moet veranderen en wat je moet doen. Mijn werk gaat over het hoe. Wij weten wat wij allemaal moeten of willen doen. De grote frustratie is dat het niet gebeurt. Dat boeit mij en het is wel handig dat ik zelf met vergelijkbare dilemma’s als de lezer worstel zoals overgewicht of een slechte balans tussen werk en privé.”
Dat geeft jou een natuurlijke soort autoriteit?
“Kijk naar mijn achtergrond. Ik kom uit een arbeidersgezin uit Groningen, mijn vader was postbode. Dat geeft een goed gevoel voor de realiteit. Tijdens mijn studie kwam ik andere types tegen die al van huis meer affiniteit hadden met besturen en management. Ik had meer ervaring met leiding ontvangen en de frustraties die het met zich meebrengt als leidinggevenden niets van hun vak begrijpen.”
Je hebt meer sympathie voor de underdog?
“Ik heb meer affiniteit met de werkvloer dan met de boardroom. Mijn sympathie ligt niet direct bij het management, maar bij de mensen die het morgen moeten doen. De focus ligt te zelden bij de dingen die er dagelijks moeten gebeuren en die nuttig zijn voor de maatschappij. Omdat de mensen die de beslissingen nemen zich niet kunnen inleven in de mensen waar het daadwerkelijk over gaat. Tegelijkertijd irriteer ik me ook aan de werkvloer die vaak maar niet wil begrijpen dat zaken anders of beter geregeld moeten worden. Wil je overeind blijven als organisatie, moet je bereid zijn je aan te passen.”
Hoe verklaar je dat er zo weinig veranderd in bedrijven? Terwijl talloze managers op cursus zijn geweest en veel boeken verschijnen over leiderschap?
“Omdat vrijwel alle veranderingen met mogelijk verlies van bijvoorbeeld zekerheid of status gepaard gaan. En verlies vermijden wij liever. Op zichzelf is verandering niet dramatisch. Mensen hebben niet per definitie een hekel aan verandering. Veel mensen kiezen bijvoorbeeld vrijwillig voor dramatische veranderingen zoals het krijgen van een kind.
Daarnaast verloopt de ontwikkeling van ons brein langzamer dan de maatschappelijke of culturele ontwikkeling. We hebben een brein dat nog steeds geregeerd wordt door allerlei driften. Er wordt vaak gekozen voor het kortetermijnbelang van het individu boven het langetermijnbelang van het collectief, het bedrijf of de samenleving.
We leven vaak in de veronderstelling dat wij alles bewust doen. We overschatten onszelf stelselmatig. Ik heb weinig vertrouwen in zaken als zelfreflectie of autobiografieën. Dat zegt meer over hoe iemand denkt dat iets is gegaan dan hoe het werkelijk is gegaan. We zijn niet in staat om zelf goed te begrijpen wat er verkeerd gaat. Zodra je een vriend of je partner vraagt wat je kunt verbeteren, krijg je meestal veel beter advies. Dat is ook de waarde van een coach of consultant, een externe waarnemer die beter zicht heeft op jou dan jezelf.”
Wat betekent dit voor bedrijven of managers?
“Stel je werkt bij Daimler en je krijgt vanuit de organisatie regels omtrent compliance en ethiek opgedragen. En je doet intussen zaken in Turkmenistan waar je een deal met de overheid moet onderhandelen. Jij moet als manager wel je kwartaalcijfers halen.
Veel organisaties zenden volstrekt tegenstrijdige impulsen uit. Welk belang weegt het zwaarst? Dat is niet eens een bewuste keuze. Het een gaat over je loopbaan, het ander over een abstract begrip als ethiek. Als je een dan een auto cadeau moet geven aan een overheidsfunctionaris om een deal te sluiten, wat denk je dat de meeste mensen zullen doen? Dat kun je niet eens een keuze noemen.
Je kunt niet van gewone mensen verwachten dat zij onder druk steeds de juiste beslissingen nemen. Veel bedrijven sturen voortdurend zieke impulsen op mensen af.”
Hoe definieer jij management?
“Ik ben geïnteresseerd in de vraag hoe je andere mensen kunt helpen om boven zichzelf uit te stijgen. Dat jij er toe doet en verschil kunt maken. Dat anderen beter functioneren wanneer je er wel bent in plaats van wanneer je er niet bent. Er zijn helaas veel managers voor wie dat niet geldt.
Ik maak geen onderscheid tussen leiderschap en management zoals dat door anderen wordt gemaakt. Je hebt beide nodig. Een leider die niet kan managen krijgt niets gedaan en een manager die niet kan leiden, managet wellicht efficiënt, maar in de verkeerde richting.”
Welke trends en ontwikkelingen zie jij in het Nederlandse bedrijfsleven?
“Ik ben niet zo geïnteresseerd in trends. Als het om menselijk gedrag gaat, verandert er niet zo veel. Dat is al eeuwen hetzelfde. De vraag om iets te willen, maar het niet voor elkaar te krijgen is al lang dezelfde worsteling van mensen. Wat gedaan moet worden kan verschillen. Nu hoor je veel over crisis en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar de hoe-vraag, daar zit de biologie ons al honderden jaren in de weg. Iets weten over verandering of gedrag betekent nog niet dat het lukt.”
Wat zijn jouw belangrijkste lessen of aanbevelingen?
“Dat je een beetje compassie moet hebben met je medemens. En met humor naar jezelf moet kijken omdat van alles wat je graag wilt bereiken wellicht maar een klein deel terecht komt.”
Wat is het grootste compliment dat je jou kunt maken?
“Als mensen meer begrip en vrede hebben met hun eigen gedrag en dat van anderen. Als ze wat bescheidener zijn en zich richten op de wezenlijke dingen in het leven. Heel christelijk gezegd: je richten op je naaste en niet alleen maar geld willen verdienen. Ik stuur regelmatig vragenlijsten uit ter voorbereiding op interne seminars, met daarop de vraag wie de belangrijkste persoon in je carrière was en dan noemt een groot deel zichzelf. Dat is natuurlijk gelul en arrogantie ten top. Mensen zijn per definitie sociale wezens. Je genen krijg je van je ouders, onderwijs van leraren en ga zo maar door.”
Van wie heb jij het meest geleerd?
“Een directeur van een onderwijsinstelling waar ik veel mee sprak en mee heb gewerkt. Die was een soort coach en stelde mij altijd confronterende vragen over mijn doelstellingen en wensen. Mijn belangrijkste sparringpartner is al jaren mijn vrouw. Zij durft de meest lastige vragen te stellen en ongevraagd advies te geven.”
Welke rol speelt je christelijk geloof in je werk en leven?
“Ik ga wekelijks naar de kerk, dat is steeds een opfriscursus ethiek. Ik word er wekelijks aan herinnerd waar het werkelijk over gaat. Veel ondernemers zijn puur pragmatisch en kijken vooral naar de directe resultaten, maar je moet je ook afvragen of de dingen die je doet niet op lange termijn schadelijk zijn voor je ziel of naasten.
Meestal weet je niet wat voor invloed een actie of opmerking heeft. Zo kwam ik laatst iemand tegen waar ik jaren geleden bij ABN Amro mee heb gewerkt. Die wist nog altijd dat ik een grote borrel vanwege een succesvol project afsloeg omdat ik op tijd bij mijn vrouw en kinderen wilde zijn.
Als leidinggevende heb je continue contact met mensen en heb je een voorbeeldrol, ook al ben je daar lang niet altijd bewust van. Je daden en woorden hebben vaak nog effect terwijl je allang weg bent. Alles wat je zaait, schiet een keer ergens wortel.”
Hoe ziet jouw toekomst er uit?
“Ik wil me meer in zelfsturing en zelfmanagement verdiepen. Ik en veel andere ondernemers lopen er tegen aan. Je bent misschien zakelijk succesvol, maar leeft ondertussen verschrikkelijk ongezond en pleegt roofbouw op je lijf. Het is zo moeilijk om goed leiding te geven aan jezelf. Het gekke is dat we dat wel verwachten van andere mensen om ons heen. Afspraak is toch afspraak? Kijk dan naar jezelf, denk ik dan. De meeste afspraken met jezelf kun je al niet nakomen. Laten we nou eerst maar eens onderkennen welke beperkingen wij daarin hebben en kijken wat wij binnen die beperkingen wel kunnen doen.”
De tips van Tiggelaar om succesvol te veranderen:
- Maak concrete plannen, geen vage algemene voornemens, maar formuleer deze meetbaar, actief en persoonlijk;
- Hou het zo eenvoudig mogelijk;
- Anticipeer vooraf op mogelijke crisismomenten en verzin een list om niet meteen terug te vallen in oud gedrag;
- Schrijf op in hoeverre je werkt aan de door jou gewenste veranderingen;
- Beloon je gedrag, niet het resultaat;
- Zie eigen overtuigingen niet als dé waarheid, maar als jouw beeld van de waarheid. Klopt je overtuiging wel echt? En helpt die overtuiging je?
Cv Ben Tiggelaar
| 1969 | geboren in Veendam | |
| 1988 | 1993 | studie sociologie/studie communicatiewetenschappen |
| 1993 | 1995 | werkt bij Adformatie |
| 1995 | 1996 | New Media Market Place |
| 1996 | heden | zelfstandig onderzoeker, trainer, schrijver |
| 1997 | 2000 | parttime projectleider ABN Amro |
| 1999 | publicatie ‘Internet Strategie’ | |
| 2003 | publicatie ‘Doen!’ | |
| 2005 | publicatie ‘Dromen, durven, doen’ | |
| 2005 | Publicatie ‘Management Classics CD’ over gedachtegoed van 10 belangrijkste managementgoeroes | |
| 2006 | publicatie ‘Vol in Balans’ | |
| 2005 | start van grote seminars als ‘mba in een dag’ en ‘Dit wordt jouw jaar’ | |
| 2010 | afronding promotieonderzoek | |
| Ben Tiggelaar is getrouwd en heeft vier dochters |
