De kans is groot dat jij als manager medewerkers in je team heb die een heel andere culturele achtergrond hebben dan jijzelf. Podiumauteur Marianne Mol geeft tips hoe je daar goed mee omgaat. 

Onlangs trainde ik een groep junior managers op het coachen van hun team. Op het programma stond onder andere het geven en ontvangen van feedback. Een ander onderwerp was het oefenen van coachgesprekken. Waar het in de kern om ging was het opbouwen van vertrouwen binnen het team en met de teamleden. En dan blijkt dat je niet met een internationaal team hoeft te werken, om toch tegen essentiële cultuurverschillen aan te lopen. 

Bewust beperkt oogcontact

Om deze junior managers de kans te geven coachgesprekken te oefenen, werden verschillende rollenspellen uitgevoerd. Een van de deelnemers, laten we hem Peter noemen, maakte erg weinig oogcontact met degene die hij coachte (laten we zeggen Frank). Peter maakte voortdurend aantekeningen met zijn ogen strak op zijn blocnote gericht.

Na afloop van het rollenspel vertelde Frank Peter dat het gebrek aan oogcontact hem een ongemakkelijk gevoel had gegeven. Het gaf hem het idee dat Peter niet werkelijk geïnteresseerd was in wat hij te zeggen had en daarom voelde Frank zich niet uitgenodigd met Peter te delen wat er aan de hand was. Peter was met stomheid geslagen; hij had Frank ruimte willen geven om na te denken en te praten, juist door het oogcontact te beperken.

Als kind aangeleerd

In de koffiepauze werd de meest waarschijnlijke reden van Peter’s beperkte oogcontact duidelijk; zijn grootvader was Indonesisch. Ook al was Peter in Nederland geboren en getogen, een ongeschreven regel aan zijn moeder’s kant van de familie is dat langdurig oogcontact onbeleefd is. Waar tegen Westerse kinderen gezegd wordt dat ze degenen die tegen hen praat moeten aankijken, krijgen Oosterse kinderen te horen dat ze brutaal zijn als ze een ander te lang aankijken. 

Het is niet moeilijk voor te stellen wat de impact van deze herhaalde boodschappen is. Zelfs als Peter nooit uitdrukkelijk te horen gekregen heeft dat het onbeleefd is mensen aan te staren, dan nog is dit wel wat hem ingeprent is, doordat aan de moeder’s kant van zijn familie geen langdurig oogcontact gemaakt wordt. Kijkend naar het rollenspel van Peter en Frank is het nu duidelijk dat zij beiden een andere methode hadden om vertrouwen op te bouwen. Peter’s methode werkte klaarblijkelijk niet voor Frank.

Begrijp het cultuurverschil

Dit is het moment waarop de trein de tunnel inrijdt en we geen zicht meer hebben op wat er gebeurt. Frustraties, irritaties en mogelijk zelfs conflicten liggen op de loer als er sprake is van een gebrek aan vertrouwen. Het is nu zaak niet uit de trein te springen. Daarentegen moet je ook niet stil blijven zitten. Vat de koe bij de hoorns en doe je uiterste best te begrijpen hoe vertrouwen voor de ander tot stand komt. 

Richard Lewis, een Britse specialist op het gebied van interculturele communicatie ontwierp jaren geleden zijn Lewis-model. In deze driehoek zijn veel nationale culturen geplaatst. Dit geeft inzicht in hoe deze culturen zich tot elkaar verhouden. Elk van de drie punten van het model staat voor de meest extreme uiting van één van drie categoriën:

1. Lineair-Actieve culturen: zoals in Noord-Europa waar mensen vertrouwen hebben in instituties. Noord-Europeanen vertrouwen je als je doet wat je zegt en als je consistent bent. De waarheid wordt gezien als een wetenschappelijke waarheid. Oogcontact maken betekent dat je oprecht en open bent en dat je niets te verbergen hebt.
2. Multi-Actieve culturen: zoals in Zuid-Europa waar vertrouwen ervaren wordt binnen intieme sociale groepen (familie, vrienden). Mensen laten hun zwakke kanten zien om vertrouwen over te brengen. Compassie is van groot belang en de waarheid is flexibel. Oogcontact is langdurig omdat dit het opbouwen van de relatie ondersteunt.
3. Reactieve culturen: deze categorie treffen wij vooral in Azië aan. Wederkerigheid is de weg naar vertrouwen. De waarheid bestaat niet. Het voorkomen van gezichtsverlies is van het allergrootste belang. Reactieven gaan conflicten uit de weg omdat het onvermijdelijk tot gezichtsverlies voor één van beiden betekent. Oogcontact wordt als uitdagend en agressief ervaren en wordt daarom vermeden.

Zoals ik al in een eerder artikel aangaf is dit natuurlijk een zeer vereenvoudigde beschrijving van deze drie categoriën. Er zijn meer aspecten die bepalen tot welke categorie een cultuur of een persoon behoort. Daarnaast zijn veel mensen cultureel hybride. Ikzelf scoor bijvoorbeeld even hoog op lineair-actieve en multi-actieve kenmerken en vertoon zelfs een aantal reactieve trekken. Met het oog op dit artikel volstaat deze verkorte beschrijving. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Creëer vertrouwen in een intercultureel team

Terugkerend naar Peter; wat kan hij doen om vertrouwen op te bouwen met zijn teamleden, zodat hij effectieve coachgesprekken met hen kan voeren? Ook buiten de coachgesprekken om moet Peter vertrouwen bij zijn team op weten te roepen; anders wordt het voor hem onmogelijk zijn team effectief te managen (lees: beïnvloeden). Met het oog op deze specifieke situatie adviseer ik Peter zichzelf op vier punten te ontwikkelen:

1. Begrip van de verschillende manieren waarop vertrouwen opgebouwd en ervaren wordt en dat zijn eigen methode het tegenovergestelde tot gevolg heeft in een Westerse context;
2. Accepteer dat er geen goede of foute, maar alleen verschillende methodes bestaan en (ver)oordeel onbekende methodes niet;
3. Probeer meer oogcontact te maken (tip: leg je blocnote weg) en accepteer het gevoel van onbehagen dat je in eerste instantie zult ervaren. Waarom moet Peter zichzelf deze gedragsverandering eigen maken? Omdat dat nou eenmaal de manier is waarop vertrouwen werkt hier in deze Westerse maatschappij;
4. Deel met je teamleden, collega-managers en je eigen manager hoe jij oogcontact ervaart. Vraag hen je te helpen te leren meer oogcontact te maken als een manier om vertrouwen te op te bouwen. Vraag regelmatig om feedback, zodat je begrijpt of je op de goede weg bent.

360 graden feedback

Naar mijn mening krijgt Peter hiermee veel krediet. Punt vier in het bijzonder laat namelijk zien dat Peter in staat is zijn team te leiden door het goede voorbeeld te geven. Zijn gedrag creëert openheid omdat Peter zelf open is over zijn ontwikkelpunten en hier pro-actief ondersteuning voor vraagt binnen en buiten zijn team.

Mocht je nog denken dat punt vier echt niet van toepassing is op jou, dat je onmogelijk feedback kunt vragen aan je medewerkers en collega-managers, laat staan aan andere stakeholders; dan daag ik je uit te eens googlen op “360 ̊ feedback”. Het zal je misschien verbazen dat dit een geaccepteerde manier is om aan je ontwikkeling als manager te werken. Wat natuurlijk wel belangrijk is, is dat je niet klakkeloos aan elke (externe) relatie feedback vraagt. Vertrouw erop dat je politiek-sensitieve antennes je vertellen bij wie dit wel en bij wie dit niet gepast is.

Eerdere bijdragen: 

• Zo bereid je een 'cultuur-proof' presentatie voor 
• Cultureel bewustzijn ontbreekt in internationale teams

Over de auteur:
Dit Podiumartikel is geschreven door Marianne Mol, oprichter van Munro Coaching & Training. Marianne Mol publiceerde eerder een Engelstalig artikel met vergelijkbare inhoud op Whiteboardmag.com.

Over het podium: 
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium.'