Geen producten in je winkelwagen.
Remko Rijnders
Remko Rijnders (45) is ceo van MediaMarkt Benelux en heeft daarnaast de leiding over het dagelijks operationeel beleid in de Benelux, Spanje, Turkije en Polen. Ook is hij binnen de MediaMarkt Saturn Retail Group eindverantwoordelijk voor alle business to business.
1997-2004
Bachelor en master bedrijfseconomie
2004-2005
Regiomanager Lidl Nederland
2005-2008
Regiomanager AS Watson (Kruidvat)
2008-heden
MediaMarkt, diverse functies
Onrustig kind – vader overleed op jonge leeftijd
‘Het is voor mij heel lastig om iets zomaar voor de lol te doen. Dat had ik als kind al. Het moet iets teweegbrengen, dan raak ik gepassioneerd. Dat was zo met sporten, maar ook met spelletjes. Ik was echt teleurgesteld als ik iets niet kon winnen. Ik werd onrustig als we zomaar ergens rondhingen. Nu hadden ze me misschien wel het stempel ADHD gegeven. Op school had ik wel rust. Dat is natuurlijk een veel doelgerichter, meer gestructureerde omgeving.
Mijn vader stierf toen ik achttien was aan leukemie. Ik hield natuurlijk hoop, maar uiteindelijk groeide ik ernaartoe dat hij zou sterven, totdat we tegen elkaar konden zeggen dat het beter was om afscheid van elkaar te nemen. Ondanks dat we het als familie allemaal samen meemaakten, heeft het me redelijk in mezelf gekeerd. Zijn overlijden haalde mijn toekomst ineens heel dichtbij. Ik werd me ineens bewust van alles wat we samen niet meer zouden meemaken.
Zijn dood heeft bepaald hoe ik nu nog steeds met dingen omga. Aan de ene kant kan ik daardoor goed relativeren en aan de andere kant ben ik nóg doelgerichter geworden. Want het leven is kort, dus je moet er echt wat uithalen door dingen te doen waar je plezier van hebt, samen met de mensen om je heen.
Mijn vader was een totaal ander type dan ik. Hij was heel filosofisch. Hij schreef boeken over godsdienst en spiritualiteit. Hij heeft me geleerd hoe ik met mensen om moet gaan, om fair en transparant te zijn. Ik ben heel open in mijn communicatie, hou helemaal niet van mensen die onnodig informatie achterhouden, die niet eerlijk zijn.
Voor mij en mijn twee zussen was mijn moeder de stabiele factor thuis. Zij was juist erg rationeel. Ze komt uit een ondernemersfamilie. Met haar broer en de ouders van mijn vader is ze ook zelf een onderneming gestart. In de buurt van de Veluwe heeft ze grote vakantiedorpen opgezet waar kinderen met problemen thuis vakanties konden vieren en tijdelijk konden wonen.’
Studie bedrijfseconomie – bankenwereld bleek geen match
‘Aanvankelijk koos ik voor een studie waar ik mijn doelmatigheid in de praktijk kon toepassen: facilitair management. Maar ik miste daar al gauw het intellectuele. Toen ben ik gaan nadenken over mijn toekomst. Wat wil ik nou? Dat werd – dacht ik toen nog – het bankwezen. Die snelle aandelenhandel, dat vond ik hartstikke mooi. Ik ging bedrijfseconomie studeren.
Ik hou ervan om dat wat ik vandaag doe, morgen al terug te krijgen. Maar tijdens mijn bachelorthesis bij de Rabobank miste ik dat. Ik miste ook het persoonlijke contact. De nadruk lag er in die tijd echt op dat transactionele. Ik weet niet hoe het er nu is, maar toen was de organisatie heel hiërarchisch en gestructureerd. Dat ging mij tegenstaan. Het was niet de cultuur waarin ik tot mijn zeventigste wilde werken.’
Regiomanager Lidl Nederland – rebels de retail in
‘Retail lag niet in de lijn der verwachtingen. Op het wensenlijstje van mijn medestudenten stonden banken en consultants. Maar ik wilde liever iets dat direct verantwoordelijkheid geeft en dat meer op de korte termijn georiënteerd is. Eerlijk gezegd wilde ik me ook wel een beetje afzetten tegen die studentikoze trend om naar de banken en de consultants te gaan. Dat is het rebelse dat ik altijd al in me heb gehad.
Een medestudent van me was op gesprek geweest bij Aldi. Dat vond ik raar. Maar het was wél een groeiend bedrijf waar je veel verantwoordelijkheid kreeg en al snel als regionaal manager aan de gang kon. Dat kon nog weleens interessant zijn, dacht ik.
Ik heb écht een leuk gesprek gehad, maar voor die baan moest ik vanuit Amsterdam naar Ommen verhuizen. Dat zag mijn vriendin – die nu mijn vrouw is – niet zitten. Omdat Lidl raakvlakken had met Aldi, ben ik daar begonnen.’
Regiomanager Kruidvat – denken op de lange termijn
‘Bij Lidl ben ik achteraf te snel weggegaan. Daar had ik langer moeten blijven om die onrust van mijn jonge jaren eruit te krijgen. Ik zag veel goede collega’s naar Kruidvat vertrekken, dat toen als familiebedrijf overging naar een corporate structuur. Ik bind me vrij snel aan mensen, dus ik miste die relaties. Uiteindelijk ben ik op gesprek gegaan, gevleid geraakt en heb ik de keuze gemaakt om bij Kruidvat te gaan werken. Een keuze op basis van emotie, wat eigenlijk niet bij mij past. Maar achteraf heb ik er veel van geleerd.
Ik was vanuit Lidl gewend dat als ik mensen direct ergens op aanspreek, ik vrij direct feedback kreeg. Maar als ik dat bij Kruidvat deed, gebeurde er niets en kreeg ik pas weken later feedback op dat incident van twee, drie weken daarvoor. Dat kwam misschien doordat ze uit een familiebedrijf kwamen. Het dwong me na te denken over mijn eigen route. Ik kon er moeilijk voor zorgen dat die hele omgeving zich aan mij zou aanpassen.
Ik heb bij Kruidvat veel geleerd over de menselijke, relationele kant in retail. Over het ontwikkelen van mensen en het benutten hun potentieel. Ik moest ook leren om meer op de lange termijn te denken, in plaats van alleen maar te zorgen dat vandaag en deze week het resultaat goed is.
Als het even moeilijk wordt, dan zie ik juist een uitdaging. Natuurlijk maak ik sommige fouten liever niet, zoals in mijn begintijd bij Kruidvat. Maar ik krijg er ook energie van om iets met die fouten te doen. Anders wordt het echt saai.’
Winkelmanager MediaMarkt in Utrecht – valse start na problemen met team
‘Ik vind dat er in een bedrijf altijd gelegenheid moet zijn om ergens iets van te vinden, ook al past dat niet in je verantwoordelijkheid. Noem het ondernemerschap. Daar groeien mooie dingen uit. Of iemand nou twintig jaar ervaring heeft of twee. Ik vind het daarom belangrijk om als team inclusief te zijn. Niet alleen op gebied van leeftijd, maar ook als het gaat om gender en nationaliteit, zoals bij MediaMarkt het geval is.
Er wordt een beetje neergekeken op retail. Maar de retailbranche, niet alleen MediaMarkt, is een supergoede werkgever. In één bedrijf zijn zoveel uitdagingen. Je kunt je blijven ontwikkelen en doorgroeien. Dat komt niet zo veel meer voor, maar in de retail wel. En je krijgt gelijk verantwoordelijkheid. Bij MediaMarkt is dat extreem het geval. Dat komt doordat er niet zo in die functieprofielen wordt gedacht.
Dat ikzelf al zo lang loyaal ben aan MediaMarkt, is dan ook omdat ik altijd veel vertrouwen heb gekregen om nieuwe dingen op te pakken. Denk alleen al aan mijn internationale carrière. Je bepaalt hier echt je eigen pad met een leuke club mensen in een dynamische omgeving.
Toch was ik doodongelukkig in mijn eerste twee maanden bij MediaMarkt. Tijdens mijn trainingsprogramma was ik afdelingsleider op de witgoedafdeling van het filiaal in Hoog Catharijne in Utrecht. Ik kende de producten niet goed, ik miste structuur, wist niet welke beslissingen ik wel en niet mocht nemen, maar was wel verantwoordelijk. Ik had op een gegeven moment echt problemen met mijn team, ik was alles zelf aan het doen.
Er was één salesmanager in die vestiging die me begon op te vallen. Ik heb naar die man staan kijken en gedacht: hij werkt zich helemaal het schompes, hoe kan hij nou zoveel plezier hebben? Hij zit er nu nog steeds, René Vervoort. Die heeft mij erg geholpen. In plaats van harder te werken, moest ik meer dat team gaan inschakelen. Dat was het keerpunt. We werden met onze afdeling de eerste van die vestiging. Toen werd het echt leuk.’
Route naar de top
In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks »
Salesdirecteur en conceptmanager MediaMarkt China – Chinese aanpak lijkt op de Nederlandse
‘Het was nooit mijn ambitie om in het buitenland te gaan werken. Mijn vrouw was zwanger van onze derde, dus dat was helemaal nicht in Frage. Ik dacht dat ik na acht maanden op gesprek werd gevraagd, omdat ik een Nederlandse vestiging mocht aansturen.
Ik kreeg de vraag of ik een aantal maanden naar China wilde gaan, waar MediaMarkt toen net startte. Ze hadden iemand nodig om het concept daar te toetsen en de strategie uit te werken. Mijn vrouw vond het ook leuk om dat avontuur aan te gaan. Zo zijn we vertrokken naar Shanghai, voor uiteindelijk bijna vijf jaar.
Wist je dat een Nederlander dichter bij een Chinees ligt dan bij een Duitser? Duitsers gaan in de voorfase tot in detail alles plannen. Dat duurt heel lang, in mijn ogen. Maar als ze dan eenmaal beginnen, gaat het goed. Chinezen en Nederlanders zijn meer van trial and error. Misschien zegt dat ook meer iets over mij, hoor. Gewoon gaan, en als het niet lukt corrigeren. Chinezen hebben dat ook.
De store director van onze eerste vestiging in China heeft me geleerd hoe het er op relationeel vlak aan toe gaat. Jack Sun, zo heet hij. Hij waarschuwde me dat ik daar de hiërarchische lijn moest volgen. In Nederland was ik gewend dat ik alles met iedereen kon bespreken als ik iets gedaan wilde krijgen. Maar als je dat in China doet, riskeer je dat iemand door jouw toedoen gezichtsverlies lijdt. Op het moment dat ik zonder hem te betrekken op zijn afdelingsleider af stap, verliest hij zijn gezicht.’
Ceo Benelux MediaMarkt – werken met een internationaal team
‘Na mijn tijd in China, Turkije en Duitsland keerde ik in 2020 terug naar Nederland. Ik krijg eigenlijk de kans niet om het leven in het buitenland te missen, aangezien ik nu verantwoordelijk ben voor meerdere landen en dus ook dagelijks met andere culturen in aanraking kom. Ik kom iedere week gemiddeld in drie verschillende landen.
We hebben de afgelopen jaren een internationale organisatie binnen de Benelux weten op te bouwen, bestaande uit meer dan vijftig verschillende nationaliteiten die allemaal andere invalshoeken met zich meebrengen. Dat is echt iets wat mij gelukkig maakt. Die verschillende invalshoeken zorgen er ook voor dat we nog dichter bij de klant komen te staan.
Naast het bepalen van de strategie en het samenstellen van teams die risico’s durven te nemen om de KPI’s te behalen, is dat nu precies mijn hoofdtaak: de klant begrijpen.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- De route naar de top van Matthijs Storm (Wereldhave): ‘Ik word geregeld voor debiel uitgemaakt’
- Serpil Tascioglu (Unilever): ‘Ik kan nu een rolmodel zijn voor anderen’
- Floor van Workum (Unigarant en ANWB): ‘Een directeur zei ooit: jij haalt hier de 3 maanden niet’
