Geen producten in je winkelwagen.
KLEINE LUITENANT | Accepteer je zwaktes en volg je interesses
‘Opgegroeid in Alphen aan den Rijn, met twee oudere broers was ik duidelijk ‘de derde’. Zaten mijn ouders hen nog achter de broek – kies een sport, ga op dansles – ik werd veel vrijer gelaten, meer op mezelf aangewezen. Vaak buiten spelen en daar vriendjes maken. De voortrekker zijn, dat zat er toen al in. Speelden we legertje met een zelfgemaakte ‘skeltertank’ en was ik de luitenant. Maar ook: op je negende ontdekken dat je niet onoverwinnelijk bent.
Net als mijn broers zou ik een instrument leren spelen. Begonnen met een gewone gitaar, vroeg ik later mijn vader om een elektrische ‘want dan zou het vast beter gaan’. Zonder enig talent hees ik mezelf twee jaar naar les. Na één gênante oefenmiddag met een schoolbandje besloot ik te stoppen. Nee, moeite had ik er niet mee.
Het heeft me geleerd altijd je interesses te volgen, niet je zwaktes te ontwikkelen. Maar sinds ik vader ben (van drie dochters – red.) denk ik weleens: wat als mijn ouders me meer gepusht hadden? Had ik me dan verder, breder ontwikkeld of heeft juist die vrijheid me gevormd?’
STUDENT EN BEVEILIGER | Vergeet nooit het perspectief van de ander
‘Net achttien was ik toen ik als beveiliger op Schiphol startte, een bijbaan. Eén week politieschool en aan de slag. Geweldig vond ik het, in tegenstelling tot de vaste medewerkers. Die stonden – jassen aan, tassen om – een kwartier voor het einde van hun werkdag in de rij om uit te klokken. Het verloop was enorm.
Dit moet anders, vond ik als ambitieuze student Bedrijfskunde. Dus toen ik voor een HR-vak een arbeidstevredenheidsonderzoek moest uitvoeren, wist ik wel waar. Mooi rapport opgeleverd, statistisch keurig onderbouwd. Stond ik daar, tegenover de directie en de baas van de rijkspolitie, een gloedvolle presentatie te houden over passie op de werkvloer. ‘Maar Hans, heb je je ooit afgevraagd of we dat verloop wel erg vinden?’
Ik stond perplex. Die ene vraag haalde mijn hele onderzoek onderuit. Wat bleek? De werkdruk werd bewust zo opgevoerd dat veel mensen na een jaar weggingen, zodat de kosten laag bleven. Les één: vergeet jezelf nooit in een ander te verplaatsen. En twee: ik wil alleen een baan waarbij ik om zeven uur ‘s avonds ontdek dat het alweer zo laat is.’
STAGIAIR IN OEKRAÏNE | Een grens stellen is niet hetzelfde als opgeven
‘Aan het einde van mijn studie zocht ik nog één avontuur, niet de makkelijke weg bij de Shells en Unilevers, maar het ongeëffende pad. En dat vond ik, op het prikbord. Gezocht: stagiair in Oekraïne. Een paar weken later zat ik in het vliegtuig naar Kiev. Impulsief een kans grijpen, dat doe ik nog steeds, maar deed ik toen zeker.’
‘De BV-Hans stond op één. Niet overleggen met anderen, maar ze alleen informeren. Pas na die stage begreep ik dit gezegde pas goed: If you wanna go fast you go alone, if you wanna go far you go together. Al snel werd ik dieper Oekraïne ingestuurd, naar the middle of nowhere. Ik had slechts een tolk, mijn enige vriend, verder stond ik er alleen voor. Ja, ik was daar echt eenzaam, maar dat niet alleen. Ook bang. Op een avond hield mijn tolk zijn aansteker bij de gasleidingen in mijn appartement. Een vlam, weer één, nog één… Slaap lekker, zei hij nog half-grappend.
Route naar de Top
In de serie Route naar de Top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks »
Ook de business zelf – een lokale appel- en ciderfabrikant – was niet pluis en toen ik van hen mijn tolk moest ontslaan, omdat hij van ‘de verkeerde familie’ zou zijn, besloot ik: tot hier en niet verder. Op het moment dat de deuren van het KLM-toestel sloten, zakte ik met een zucht in de stoel. Toch voelde naar huis gaan eerst als opgeven, maar ik ontdekte dat het geen opgeven is als je zelf een grens stelt.’
BRANDMANAGER HEINEKEN | Bouw niet te lang voort op eerdere successen
‘Het was een oud-huisgenoot die mijn stapel aanmeldformulieren voor businesscourses aan de kant schoof en zei: dit is allemaal niets, vul deze maar in. En zo mocht ik, na tig selectierondes, bij Heineken starten. Eerst als managementtrainee, aansluitend als junior brand manager. Daar had mijn voorgangster net het marketingsucces aller tijden neergezet. Het beroemde cd-kratje van Heineken.
Meteen merkte ik dat je hier altijd moet opboksen tegen het historische succes, dat je dit moet evenaren – of liever, overtreffen. Dat lukte uiteindelijk, met de Millennium Magnum-fles die zelfs de wereld overging. Een knaller. Maar op rommelmarkten, waar ik graag rondstruin, kom ik nog regelmatig onzindingen tegen.
Ik besefte hoe belangrijk het is om al tijdens mooi weer intensief in je team te investeren
De gênantste? De Pletterpet, onze variant van de Zuid-Afrikaanse Makaraba, een mijnwerkershelm voor voetbalsupporters. Toen we ‘m onder het personeel onthulden, voelde ik de temperatuur zakken. Op zo’n moment baal ik enorm, ik kan dan dagenlang analyseren wat er misging en laat pas los als de logica helder is. Hier bleven we te lang hangen op onze vaste ideeënroute, het succes van eerdere petten. Ja, de Pletterpet was heel onderscheidend, maar nul relevant. In marketing streef je juist naar de perfecte balans hiertussen.’
CCO HEINEKEN EGYPTE | Verander je plan als je merkt dat je jezelf niet meer bent
‘Egypte was een grote stap. Met mijn gezin verhuisd, mijn derde dochter is hier geboren. Ik begon als marketingdirecteur, maar kreeg er al gauw sales bij. Ineens tweeduizend man extra, maar ik zei natuurlijk: kom maar op. Prachtig land, de mensen zijn vriendelijk en woestijntrips adembenemend. Maar business wise was het wennen.
Amper support om me heen, een keiharde werkcultuur – tot diep in de nacht op kantoor zitten. Dan doe je mee, ik liet mezelf niet kennen, totdat mijn vrouw zei: op vakantie ben je onze Hans, maar zodra we op Caïro Airport landen schiet je in een stand die ik niet van je ken. Directief en afstandelijk.
Ik realiseerde me dat ik bijna kopje onder ging en als je merkt dat je de zaken niet meer op je eigen manier doet, dan moet er iets veranderen. Terug naar Nederland in dit geval. Trouwens, ook voor haar. Ze support me altijd, maar was wel vier jaar Mrs. Hans. Als vrouw werd ze in Egypte nooit echt serieus genomen.’
MANAGING DIRECTOR BEERWULF | Investeer juist in goede tijden in je team
‘2016, de Champions League-finale in Milaan. De vraag of ik zin had om een corporate incubator op te zetten? Eentje by the book, alle vrijheid en geen lijntjes met Heineken. Ter plekke, ja alweer, zei ik ja. Volmondig. Het werd Beerwulf, inspringend op het nieuwe kruispunt tussen craft beer en e-commerce.
We stelden een eigen team samen, ieder nam zijn eigen laptop mee. Ik had er nog eentje van Heineken, maar toen mijn aankomende IT-directeur dat ontdekte, zei hij resoluut: ‘Als je die niet inlevert, kom ik niet.’ Die eigen kracht hadden we keihard nodig, anders haalden we de MVP-snelheid niet (Minimum Viable Product – red.).
Het was een jongensboek. Het euforische gevoel van die allereerste order, elke dag blij zijn met een paar honderd orders. Maar de doelstellingen waren ambitieus, te ambitieus. Met de twijfel kwam ook de herbezinning. We waren begonnen vanuit de gedachte ‘groei keer groei is supergroei’, maar gaandeweg moesten we toegeven dat ‘niche keer niche een superniche’ maakt. Ja, dan kom je elkaar ook tegen.
Collega’s die na jarenlang dienstverband met een doosje onder hun arm het kantoor verlieten. Dat verdriet raakte mij persoonlijk
Een goed team, een leuke sfeer – het gaat allemaal vanzelf als het meezit, maar bij wind tegen wordt je team pas getest. Ik besefte hoe belangrijk het is om al tijdens mooi weer intensief in je team te investeren. Maar, ik heb onwijs genoten en gloei van trots als ik Beerwulf weer in de nieuwste Top 250 Groeibedrijven zie staan.’
ALGEMEEN DIRECTEUR HEINEKEN NEDERLAND | Oprecht contact is belangrijker dan resultaten
‘Je weet pas wat je hebt als je het mist, zeggen ze. Dat sloop er bij Beerwulf ook in. De systemen, processen, mensen, merkkracht. Heineken heeft wel 150 jaar gebouwd en geschaafd om zo’n prachtig concern neer te zetten. De keuze voor algemeen directeur Heineken Nederland was dan ook gemakkelijk, de tijd daarna allerminst.
Gestart op 1 februari vorig jaar, maar anderhalve maand later zaten onze klanten door corona in loodzware situaties, net als wijzelf. Alle omzet uit de horeca lag stil. Onze insteek was meteen: horecaklanten helpen waar we kunnen, bijvoorbeeld door huren kwijt te schelden. Maar fors snijden in onze eigen kosten, dat was voor mij de moeilijkste beslissing.
Collega’s die na jarenlang dienstverband met een doosje onder hun arm het kantoor verlieten. Zonder persoonlijk afscheid, zonder dat ze om een vervroegd pensioen gevraagd hebben. Dat verdriet, dat raakte mij persoonlijk. De betrokkenheid van onze medewerkers was altijd al sterk, maar groeide het afgelopen jaar alleen nog maar. Ondanks al het thuiswerken.
Vorige zomer hield ik voor het eerst een live townhall, hybride, maar ook met honderd collega’s in de zaal. Mijn blik gleed langs hun gezichten en terwijl ik zei dit ontzettend gemist te hebben, raakte ik geëmotioneerd. Achteraf kwamen collega’s naar me toe, verrast: ‘Hans, zo kennen we je niet, wat mooi dat je dit deelde.’ Ik ben een analyticus, een bètadenker, leerde van huis uit dat hard werken een deugd is. Het afgelopen jaar maakte duidelijk dat alles om onze mensen gaat, om echt contact. Niet het zoveelste Excelletje met mooie cijfers.’
Lees meer artikelen in de serie Route naar de Top:
- Angela Eijlander (SNS Bank): ‘Mijn bijnaam was ‘De draak van Apeldoorn’’
- Steven van der Heijden (Corendon): ‘Ik was een ongelooflijk irritant kind’
- Hans Geels (Dille & Kamille): ‘Mijn hart zat potdicht, twee clowns openden het’
