Roger Martin, bekroond managementdenker, auteur en strategisch adviseur van ceo’s, ziet in de praktijk veel frustratie bij leiderschapsteams. Vooral bij de leden zelf. ‘Te traag en te bureaucratisch’, schrijft hij in de nieuwe aflevering van zijn artikelenreeks Playing To Win/Practitioner Insights.
Vaak keren dezelfde onderwerpen terug. Ook is het niet duidelijk wie nu precies wat doet. En dus buigt Martin zich over de effectiviteit van leiderschapsteam, vooral van die op directieniveau. De sleutel naar meer snelheid en impact is volgens hem het anders indelen van het werk.
Drie niveaus
Dat segmenteren moet dan wel op drie verschillende niveaus: individueel, collegiaal en collectief. Elk niveau heeft impact op de efficiëntie en de effectiviteit van een leiderschapsteam.
Zijn oplossing rangschikt hij daarom in drie brokken: het delegeren van de beslissingsbevoegdheid, samenwerken met collega’s in de organisatie en werken als een collectief om de ceo te ondersteunen.
#1 Duidelijk zijn over wie welke beslissingen neemt
Elk lid van een leiderschapsteam heeft zijn of haar eigen verantwoordelijkheden in een organisatie. Maar die moeten wel kristalhelder zijn. Duidelijkheid over de rol en de bijbehorende beslissingsbevoegdheid zijn cruciaal voor een leiderschapsteam.
Welke beslissingen neemt de ceo? Welke beslissingen kan elk teamlid solo nemen? Welke beslissingen leggen teamleden eerst voor aan de ceo om te bekrachtigen? De ceo en de individuele teamleden moeten het daar niet alleen over eens zijn, ze moeten ook begrijpen wat dat inhoudt.
Als een teamlid zijn of haar werk niet goed kan doen op individueel niveau, dan heeft dat ook impact op de effectiviteit van het leiderschapsteam. Martin heeft daarom ook een hekel aan wat hij span breakers noemt, een verwijzing naar stroomonderbrekers in de meterkast.
Toegang tot de ceo
Deze m/v’s blokkeren de toegang tot de ceo. Het is hun taak om het aantal mensen dat direct rapporteert aan de ceo terug te brengen. De bedoeling is goed, maar in de praktijk gaat het fout, weet Martin.
‘Ik heb vaak span breakers gezien die geen echte beslissingsbevoegdheid hebben. Ze hebben een vaag gevoel van coördinatie over de leidinggevenden onder hen. Die leidinggevenden hebben ook de macht, maar de ceo houdt de span breaker verantwoordelijk voor de prestaties. Dat loopt dus niet goed af.’
Deze m/v heeft een echte baan nodig, anders wordt het ‘een nutteloze bureaucraat’, schrijft Martin. ‘Coördinatie is voor een leidinggevende geen uitdagende baan die voldoening kan bieden. Wat wel een echte job is, is zelf beslissingen kunnen nemen die de prestaties verbeteren.’
Lees ook: Met deze vergadertips beland je niet in een verticale coma
#2 Samenwerken aanmoedigen en ontwikkelen
Bij grote bedrijven is het helder definiëren van beslissingsbevoegdheden wel een stuk complexer, beseft ook Martin. Dan is er namelijk altijd sprake van een matrixorganisatie (zelfs al wordt dat woord niet eens gebruikt).
Leidinggevenden zijn in zo’n organisatie nooit volledig verantwoordelijk voor alles wat met hun domein te maken heeft. Het antwoord hierop is samenwerken met collega’s, die in de matrix op gelijke hoogte kunnen staan.
Natuurlijk kan die machtsverhouding de nodige spanningen opleveren. Volgens Martin vraagt het dan ook de nodige creativiteit om tot een productieve samenwerking te komen. Lukt dat niet, dan heeft dat een negatieve impact op het leiderschapsteam.
De leden van het team moeten niet alleen willen samenwerken, maar ze moeten het ook nog kunnen. Daarom moet de ceo samenwerking aanmoedigen en erop aandringen dat de teamleden hun vaardigheden hierin blijven ontwikkelen.
Lees ook: Waarom Roger Martin vraagtekens zet bij deze 3 businessmodellen
#3 Slim omgaan met de kracht van het collectief
De meeste ceo’s maken voor het nemen van beslissingen graag gebruik van de kracht van het collectief. Samen met het leiderschapsteam naar zo’n beslissing toewerken, kan een enorme boost geven, maar ook een enorm veel tijd verspillen.
Wil je dat collectief slim inzetten, dan is allereerst de focus belangrijk. Is dat collectieve werk zorgvuldig genoeg gedefinieerd om de sterke punten ervan te benutten? Met een te brede definitie doet het team werk waar andere mensen of groepen eigenlijk beter in zijn. ‘Dat leidt tot (niet onterechte) beschuldigingen van bureaucratie en trage besluitvorming.’
Terughoudendheid is al even belangrijk, vindt Martin. Het collectief inzetten is niet nodig voor de meeste routinematige zaken. Die gaan daarna toch door naar de raad van bestuur om goedgekeurd te worden.
Voor de financiële verslaggeving is bijvoorbeeld de goedkeuring van de ceo en cfo al voldoende. ‘Als we besloten hebben om een nieuwe fabriek te bouwen en het budget is goedgekeurd door de raad van bestuur, dan hebben we het leiderschapsteam niet nodig om advies te geven over het jaarlijkse uitgavenplan. Dat is gewoon bureaucratie.’
Projectmatiger werken
Laat het leiderschapsteam zich samen maar buigen over lastigere zaken, raadt hij aan. ‘Het identificeren, aanpakken en oplossen van problemen die van algemeen belang zijn voor het bedrijf en die door niemand in de organisatie worden aangepakt.’
Voor Martin is collectief samenwerken in een leiderschapsteam gericht op projecten en niet op routine. Reserveer 90 procent van de tijd voor complexe bedrijfsbrede projecten en 10 procent voor terugkerende issues.
‘Bij routinematige zaken moet ook regelmatig worden gecheckt of ze niet efficiënter gedaan kunnen worden door de ceo en één enkel lid van het team of door een subgroep van het team.’
Lees ook: Erik ten Hag begrijpt waarom het ene team bruist van energie en het andere niet
