Geen producten in je winkelwagen.
Het gekke van macht is dat je het krijgt door samen te werken, door open en eerlijk te zijn en door te delen. Maar als mensen eenmaal macht hebben en bepaalde privileges genieten, lijken die goede eigenschappen gaandeweg te slijten. Uit onderzoek blijkt dat machthebbers eerder onbeschoft en onetische gedrag laten zien, ook omdat ze egoïstischer worden. Daardoor neemt hun invloed af en dat zorgt weer voor stress bij hun ondergeschikten.
The power paradox noemt Dacher Keltner dat verschijnsel. De hoogleraar psychologie aan de universiteit van Berkely schreef er een boek met die titel over. Op basis van het jarenlange onderzoek dat hij naar het verschijnsel deed, weet hij het zeker: macht kan corrumperend zijn. Maar, zegt Keltner, daar ben je als leider zelf bij. Je kunt voorkomen dat je als baas een pain in the ass wordt voor je omgeving, door je bewust te zijn van de risico’s die macht met zich meebrengt.
Foute voorbeelden
Voorbeelden genoeg van leiders bij wie de macht naar het hoofd is gestegen. Denk aan de bunga bunga feestjes van Silvio Berlusconi, toen die nog premier van Italië was. Aan het bijna imploderen van kantoorverhuurder We Work door oprichter Adam Neuman die tequila bij de ochtendvergadering heel gewoon vond. Of aan de top van fintechbedrijf Wirecard die miljarden in de boeken ‘verzon’ en waarvan de financiële man nog steeds op de vlucht is. Het is maar een greep.
Ook op lagere niveaus kan macht het gedrag van mensen negatief beïnvloeden. ‘Denk niet dat jij er immuun voor bent’, schrijft Keltner in Harvard Business Review. Hij beschrijft een studie waarin de ene groep mensen de opdracht kreeg een verhaal te schrijven over een periode waarin ze veel macht hadden. De andere groep moest juist het tegenovergestelde doen. Iedereen kreeg vervolgens een dobbelsteen en de belofte van een beloning als hij of zij goed voorspelde welk cijfer er werd gegooid. Nog geen 60 procent van de groep die had beschreven hoe machteloos ze zich ooit hadden gevoeld wilde gooien. Bij de andere groep probeerden ze het allemaal.
Bestuurders die jarenlang zeer succesvol zijn hebben de neiging om enorme bedragen te bieden bij een overname
‘Als je ziet wat het gevoel van macht in een paar minuten al teweeg kan brengen, bedenk dan eens wat het met je doet als je jarenlang de touwtjes in handen hebt’, aldus Keltner. Als bewijs haalt hij een studie aan waaruit blijkt dat bestuurders die jarenlang zeer succesvol zijn de neiging hebben om enorme bedragen te bieden bij een overname. Als de rest van de board even niet oplet, betaalt het bedrijf een te hoge prijs. Het risico daarop neemt toe als de ceo financieel ook nog eens beloond wordt voor het vergroten van de omzet. Voor je het weet handelt hij juist tegen het bedrijfsbelang (en dat van de aandeelhouders) in.
Ongevoelig
Ander psychologen hebben aangetoond dat even stilstaan bij wat macht met je doet, al kan helpen. Ze vroegen deelnemers aan een onderzoek om na de te denken over de rijkste en machtigste mensen van Amerika aan de ene kant, en de armste en minst invloedrijke aan de andere. Vervolgens moesten de deelnemers aangeven waar ze zichzelf ten opzichte van die groepen op de ladder zouden zetten. Denkend aan de machtige groep, plaatsten de meeste deelnemers zichzelf lager op de ladder. Denkend aan de andere, kwamen ze juist op een hogere plek terecht.
Vervolgens werden de deelnemers onderworpen aan een test die de empathie van mensen meet. Dat gebeurde door hen naar foto’s van anonieme gezichten te laten kijken, zodat ze alleen emoties af konden lezen aan de ogen. De mensen die zichzelf hoger op de ladder hadden geplaatst bleken aanzienlijk slechter te scoren dan de rest. Het gevoel van ‘macht’ maakte hen ongevoeliger.
Hoge managers doen minder hun best om te weten hoe de lijntjes lopen
Die ongevoeligheid zie je volgens deskundigen ook terug bij hoge managers. Ze kunnen de emoties van hun ondergeschikten niet goed meer ‘lezen’. Ook het vermogen om netwerken in kaart te brengen neemt af naarmate mensen meer macht krijgen. Ze doen simpelweg minder hun best om te weten hoe de lijntjes lopen. Terwijl ze daar toch een hoop voordeel uit zouden kunnen halen. Ze nemen er alleen de tijd niet meer voor omdat ze vooral met zichzelf bezig zijn.
Minder invloed
Zo is de cirkel rond. Want leiders die niet meer ‘zien’ wat er bij hun medewerkers speelt, worden steeds minder effectief. Je kunt immers geen collega’s aansturen als je hen niet begrijpt. Werknemers voelen het haarfijn aan als hun baas niet echt in hen geïnteresseerd is. Het tast hun motivatie aan om hun beste beentje voor te zetten. Misschien dat je het als leidinggevende op de korte termijn nog redt, maar op de langere termijn neemt je invloed af. Het kan zelfs zover komen dat je leiderschap ter discussie wordt gesteld.
Mededogen is het beste tegengif tegen egoïsme en haantjesgedrag
Dacher Keltner raadt bestuurders daarom aan te streven naar bescheidenheid. Dat kan als tegengif werken voor al die macht. Tegelijkertijd moet je als leider je best doen om empathisch te zijn. Mededogen is namelijk het beste tegengif tegen egoïsme en haantjesgedrag. ‘Deze twee eigenschappen zorgen ervoor dat je als leider open staat om te leren. En dat je handelt omdat je het goede wil doen. Voor een doel dat je als organisatie gezamenlijk hebt gekozen. Niet alleen uit eigenbelang.’
Tips om je hoofd uit de wolken te houden
Klinkt ongetwijfeld makkelijker dan het is, om te werken aan bescheidenheid en empathie. Zeker als je gewend bent om altijd de knopen door te hakken in een grote organisatie. Of vaak je zin krijgt van een jaknikkende en misschien ook wel tikje bange omgeving. Maar volgens Keltner kun je dat als leider stapsgewijs leren. Dit zijn zijn tips:
1. Hoe kun je werken aan je bescheidenheid?
- Geef vaker toe dat je iets niet weet. Dat creëert ruimte voor anderen om te laten zien wat ze in huis hebben. Uit onderzoek blijkt dat de bijdragen van het team om je heen beter worden als je je als baas bescheiden opstelt. Werknemers zijn tevredener, tonen meer betrokkenheid, blijven langer bij het bedrijf en staan meer open om te leren.
- Verzin manieren om betere input te krijgen. Dit kun je bereiken door iedereen in je team evenveel ruimte te geven om te vertellen waar hij/zij mee bezig is, om ideeën te spuien en om zijn of haar zorgen uit te spreken. Zorg ervoor dat iedereen tijdens een bijeenkomst mag uitpraten. Luister goed en let erop dat anderen dat ook doen.
- Zorg dat je meer feedback krijgt. Organiseer open-microfoon-bijeenkomsten waarin iedereen zijn zegje kan doen. Begin bij het managementteam, maar doe dit stapsgewijs in de hele organisatie. Een andere manier is om geregeld met een groep willekeurige mensen uit je bedrijf om tafel te gaan zitten. De regel is dan wel dat iedereen vrijuit en zonder consequenties mag zeggen wat hij vindt. Of ga af en toe in een andere organisatie aan de slag, bijvoorbeeld als vrijwilliger bij een sociaal project in je woonplaats of in een sportvereniging. Daar krijg je heel andere dingen te horen dan in je bedrijf en dat kan heel heilzaam zijn.
- Vraag collega’s af en toe gewoon eens op de man af wat ze van je vinden. Vordert het een beetje met die bescheidenheid?
2. Hoe kun je empatischer worden?
- Ga mediteren. Sta er vaker bij stil dat je onderdeel van het geheel bent, dat je er niet los van staat. Dwing jezelf om vaker over ‘wij’ en ‘ons’ te praten als het over je werk gaat.
- Verplaats jezelf in de baan van anderen. Dit kun je natuurlijk in je hoofd doen, maar ook letterlijk. Ga eens een dagje (of meer) meedraaien op de vloer.
- Gebruik ‘storytelling’ als je je medewerkers toespreekt. Daarin kun je je persoonlijke ervaringen verwerken. Het zal je helpen om meer sympathie te veroveren bij de medewerkers.
- Kijk eens naar de beoordelingsprocedures in je bedrijf. Beloon mensen die goed samenwerken, niet alleen mensen die bijvoorbeeld veel opdrachten binnenslepen.
- Werk aan je persoonlijke engagement, door je buiten je werk om voor iets heel anders in te zetten. Of omarm als bedrijf een bepaald project. Op die manier kun je je samen met collega’s inzetten voor een goed doel. Goed voor de teambuilding èn het dwingt je om eens op een heel andere manier bezig te zijn.
