Managementauteur en spreker Ben Tiggelaar gaf dinsdag voor MT/Sprout een webinar over leiderschap in tijden van coronacrisis. En dat gebeurde in stijl: in een geïmproviseerde setting en met een publiek dat meer dan 100 vragen over hem uitstortte.
Want daar draait het in deze onzekere periode om: vragen. Vragen waarop je het antwoord als leider ook nog hard aan het zoeken bent. Tiggelaar ging in op wat het betekent om een leider of manager in crisistijd te zijn. Waar hebben je mensen behoefte aan? Hoe organiseer je het werk op een nieuwe, coronaproof manier? En vooral: hoe werk je productief en soepel samen op afstand?
De man die school maakte met zijn ‘MBA in een Dag’-seminars putte als vanouds uit wetenschappelijk onderzoek en boeken van managementgoeroes, maar ook uit anekdotes en persoonlijke ervaringen. Hij serveerde zowel praktische tips als takeaways om eens te overdenken tijdens dat ‘ommetje’ van Grapperhaus.
Een selectie van de lessen uit het webinar:
Wat hebben ze nodig?
Volgens Tiggelaar schaak je als crisisleider op twee borden tegelijk: ‘Aan de ene kant probeer je op een rijtje te krijgen wat er aan de hand is. Elke dag met voortschrijdend inzicht en een situatie die voortdurend verandert toch in kaart te brengen wat je klanten, leveranciers en werknemers op dit moment echt nodig hebben en hoe je ze dat kunt bieden. Tegelijkertijd vragen vooral je medewerkers om duidelijkheid. Je moet dus snel besluiten nemen. Sommige, zoals thuiswerken, worden afgedwongen door de overheid, maar heel veel andere zaken hangen samen met hoe de crisis zich ontwikkelt en moet je per dag bekijken. Je klanten zijn zich ook aan het herijken, dus duidelijkheid geven is ook daardoor vaak enorm moeilijk.’
Duidelijkheid en vertrouwen
Wat het dagelijkse samenwerken binnen je bedrijf betreft, is die duidelijkheid minstens zo belangrijk. En daar kun je als leider ook goed voor zorgen. ‘Dat blijkt ook uit al het onderzoek over leidinggeven op afstand zoals we dat nu gedwongen zijn te doen: duidelijkheid is essentieel. Vertel helder wat je doelen zijn en wat de bijdrage van iedereen daaraan zou moeten zijn. Dat is niet uit gebrek aan vertrouwen dat ze hun werk anders niet doen: mensen willen juist in deze onzekere tijd vol stress weten wat er van ze wordt verwacht.’
Structuur
Terwijl je niet ophoudt te onderzoeken welke wending je je bedrijf moet geven om goed uit de crisis te komen, zorg je tegelijkertijd voor zoveel mogelijk structuur. Heel basaal: stap niet in de bekende valkuilen van thuiswerken, en te laat naar bed gaan. Sta op de normale tijd op, en hou je aan de normale werktijden. ‘Timothy Golden is een toponderzoeker op het gebied van thuiswerk, en hij waarschuwt ook voor de vervaging die kan optreden tussen werk en privé. Veel managers denken dat het ten koste gaat van het werk, maar het is vaker andersom. Wil je dit langere tijd volhouden, dan moet je echt een strak en helder werkschema volgen.’
Dagopening, dagsluiting
Diezelfde strakke structuur hoort ook bij het werken op afstand zelf. ‘Spreek een start- en een eindtijd af. Houd frequent contact. Het is goed als je je team aan het begin van elke dag even spreekt, of desnoods mailt, en misschien ook de dag samen afsluit. Eigenlijk moet je iedereen ook dagelijks 1 op 1 spreken, met als belangrijkste vraag: waar kan ik je bij helpen? Dat zijn in normale tijden de 10-minutengesprekjes of zelfs de praatjes bij de koffieautomaat. Er is een heleboel contact, informatie-uitwisseling en afstemming die je mist als je niet fysiek bij elkaar bent.’
‘Denk niet: mijn medewerkers weten wel wat ze moeten doen. Zelfs de slimste mensen weten dat op dit moment niet’
Schoolmeester
De videovergaderingen zelf zul je ook strak moeten leiden, bijna als een schoolmeester, zegt Tiggelaar in het webinar. ‘Maar je zou moeten beginnen met de small talk die normaliter aan het begin en eind van een meeting plaatsvindt. Vraag het daarom iedereen maar om de beurt, desnoods op alfabet: hoe gaat het met je, thuis, met de kinderen? Je moet je opstellen als een goede spelverdeler: zorg dat iedereen aan bod komt, dat je dankzij ieders inbreng alle creativiteit, denkkracht en veerkracht in je mensen optimaal gebruikt. En bedankt aan het eind ook iedereen voor zijn inbreng. Dat klinkt allemaal wat formeel, maar vanwege de afstand moet je compenseren voor het gebrek aan informeel contact.’
Wat kun je doen?
Dan de inhoud. Wat staat je te doen als leider? ‘Daarvoor zou ik te rade gaan bij de 7 eigenschappen van effectief leiderschap van Covey. Nummer 1 is: probeer alleen zaken aan te pakken waarop je invloed hebt. Want in goede of in slechte tijden: je kunt iets alleen beïnvloeden als het binnen je circle of control ligt.’
‘Een tweede ‘gewoonte’ van Covey: Seek first to understand, then to be understood. Probeer eerst anderen te begrijpen voordat je zelf je mening geeft. Dat geldt nu zowel thuis met je kinderen als met collega’s of zakenrelaties: door alle stress schiet je misschien soms makkelijker uit je slof en denk je onaardige dingen. Terwijl: als je niet direct reageert op die leverancier die onmiddellijke betaling eist, even nadenkt over zijn situatie, de communicatie veel vlotter verloopt.’
Checklist
De prioriteiten die je als leider stelt zou je moeten beperken tot 5, hooguit 6 stuks. ‘Bedenk: wat wordt van mij gevraagd? Zet ze op een lijstje, een whiteboard voor mijn part en doe ook niet meer dan dat. Maar zo’n checklist is wel belangrijk: als je geen plan hebt, reageer je overal op en sta je overal brandjes te blussen.’
Aan de hand van die checklist kun je je mensen vervolgens je doelen duidelijk maken, stelde Tiggelaar in het webinar. ‘Wat gaan we doen, wat zijn de deadlines, hoe gaan we samenwerken, wat verwachten we van elkaar: weer die duidelijkheid. Geef veel ruimte voor vragen. Controleer of mensen alles begrijpen, laat het ze zelf herhalen, stuur lijstjes rond via mail of Slack. Denk niet: mijn medewerkers weten wel wat ze moeten doen. Zelfs de slimste mensen weten dat op dit moment niet. Dat is namelijk hét kenmerk van een crisis.’
» Het webinar gemist? Kijk de hele sessie met Ben Tiggelaar hier terug.
