Een oorlog winnen lijkt iets heel anders dan het bedrijfsleven. Maar het Korps Mariniers blijkt een uitstekende leerschool voor managers.
Tijgeren door de modder, gehoorzaamheid en het verdragen van bulderende onderofficieren. Het zijn misschien kwaliteiten waarmee een oorlog wordt gewonnen, maar voor het bedrijfsleven lijkt de toegevoegde waarde van deze eigenschappen gering.
Toch ontdekte journalist Frits Conijn tot zijn verbazing dat veel topondernemers een achtergrond hebben bij het Korps Mariniers. Hij kwam tot de conclusie dat de kazerne een uitstekende businessschool is en schreef over zijn bevindingen het boek Leren leiden, Korps Mariniers 350 jaar een bron van talent. Een interview.
Hoe ben je op het idee gekomen voor Leren leiden?
‘Als redacteur van Het Financieele Dagblad schrijf ik veel profielen van over het algemeen succesvolle mensen die vaak bij het Korps Mariniers hebben gezeten. Overigens niet alleen in Nederland, ook bedrijven als General Motors, Procter & Gamble en McDonald’s maken voor hun topposities graag gebruik van mensen die onder de wapenen zijn geweest. En sinds de financiële crisis werven Amerikaanse zakenbanken hun medewerkers bij voorkeur onder mensen met een militaire achtergrond. Dat vond ik een merkwaardige constatering, in het bedrijfsleven gaat het immers eerder om creativiteit en inventiviteit dan om discipline. In feite heb ik in Leren leiden mijn eigen verbazing onderzocht.’
Hoe heb je dat onderzoek opgezet?
‘Door vraaggesprekken te organiseren met 19 succesvolle oud-mariniers en hen te laten vertellen over hun persoonlijke ervaringen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan advocaat Geert-Jan Knoops, aan bestuursvoorzitter Michiel Alting von Geusau van Docdata en aan Frans Blom, managing partner bij het wereldwijde adviesbureau The Boston Consulting Group. Maar ook heb ik gesproken met Bastiaan Everink die na zijn tijd bij de mariniers een van de grootste operazangers van de wereld is geworden. Dries van der Vossen, algemeen directeur van hotelketen Bilderberg Groep, zei het mooi: ‘Ik kon mij geen betere businessschool wensen dan het Korps Mariniers.’
Heb je gevonden wat je zocht?
‘Ik denk het wel. Van het Korps onder leiding van generaal Richard Oppelaar kreeg ik de vrije hand en mocht ik ook mee op oefening in Noorwegen. Ik sliep in een sneeuwhut en moest wakduiken. Het was erg koud, maar ik heb genoten. Ik herinner mij bijvoorbeeld een ontmoeting met een jonge korporaal die de stalen platen van zijn pantservoertuig had vervangen door houten platen. ‘’Als ik een tak raak,’’ zei hij, ‘’is een krasje niet te voorkomen en ontstaat er een zwakke plek. Dan moeten de dure ijzeren platen worden vervangen en dat keer op keer. Dus doe ik dat pas als de situatie kritiek wordt.’’ De korporaal signaleerde een probleem, nam zijn verantwoordelijkheid, verzon een oplossing en reduceerde daarmee de kosten. Kom daar in het bedrijfsleven eens om.’
Mooie anekdote, maar wat is de kwintessens?
‘Mariniers worden niet alleen opgeleid om te volgen, maar ook om initiatieven te nemen. Dat moet ook wel, zij vechten altijd in de voorhoede, hebben dan weinig contact met het hoofdkwartier en moeten dus vaak zelf beslissen of zij bijvoorbeeld een berg linksom of rechtsom nemen. Aangezien er altijd mensenlevens op het spel staan, gaat het teambelang te allen tijden boven het individu. De beslissingen zijn niet vrijblijvend en er moet goed en snel worden nagedacht.’
Hoe worden mariniers voorbereid op dergelijke situaties?
‘Om het een beetje deftig te zeggen: door de disciplinering van het lichaam, van de emoties en van het verstand. Mariniers worden altijd onder druk gezet en krijgen de meest waanzinnige orders. Zo moeten zij bijvoorbeeld na een aantal uitputtende speedmarsen een verhaal vertellen over het wel en wee van de fruitvlieg of over ijsberen in Afrika. Op die manier wordt getest of zij ook zwaar vermoeid nog coherent kunnen denken en communiceren.
Bovendien leren mariniers constant hun grenzen te verleggen. De ene speedmars is nog niet voltooid, of de volgende staat al op stapel. Daardoor merken zij dat zij altijd meer kunnen. Waar in het begin nog een onderofficier nodig is om de jongens in beweging te krijgen, internaliseren de mariniers de discipline en het improvisatievermogen en kunnen zij vanaf een bepaald moment zichzelf opdrachten geven.
In dit leerproces is de humor essentieel, die relativeert de ellende en vergroot het doorzettingsvermogen. In 1986 is er bijvoorbeeld net boven de poolcirkel een oefening in Noorwegen. Al twee weken valt de regen, alles is nat en de jongens zijn door en door verkleumd. Op een gegeven moment wordt de leidinggevende benaderd door een marinier. ‘’Gaaf hè, luitenant?’’, zegt die met een sardonische grijns rond zijn lippen. Als deze marinier de verbaasde blik in de ogen van de luitenant ziet, vervolgt hij: ‘’Ik heb medelijden met de vijand; die is nu zielig. Wij zijn dat natuurlijk niet.’’
Ook Amber Star is een voorbeeld van het doorzettingsvermogen van mariniers. Bij deze operatie in 1997 moesten in het diepste geheim een tweetal oorlogsmisdadigers worden aangehouden en worden overgebracht naar het Internationale Strafhof in Den Haag. Iedereen bemoeide zich met deze kwestie, van Tony Blair tot Bill Clinton en Wim Kok. Waar de internationale leiders stapels documenten produceerden, hadden de mariniers genoeg aan acht velletjes. Er werd niet gezeurd en iedereen probeerde zijn bijdrage te leveren. Uiteindelijk mochten de mariniers voor de terugreis een jumbojet lenen van de Bill Clinton die toen net een bezoek bracht aan deze regio.’
Op welke manier is dit alles van belang voor een maatschappelijke carrière?
‘Op vele manieren. Niet alleen kunnen oud-mariniers zichzelf opdrachten geven, ook hebben zij een soort ‘’can-do’’-mentaliteit ontwikkeld. Als zij met problemen worden geconfronteerd, gaan zij niet bij de pakken neerzitten, maar zoeken zij net zo lang tot zij een oplossing hebben gevonden. Zij hebben wel voor hetere vuren gestaan; bij de mariniers hebben zij immers geleerd in stressvolle situaties beslissingen te nemen, hun emoties te richten en hun verantwoordelijkheid te nemen.
Maar dat is nog niet alles. Bij de mariniers ontstaan ook vaste denkpatronen, bijvoorbeeld via de zogenoemde vijfparagrafenorder. In eerste instantie worden daarbij de kracht en mogelijkheden van de vijand en van de eigen troepen in kaart gebracht, dan volgen het doel, het concept, de planning en de strategie. Op die manier wordt het verstand getraind zodat mariniers ook na hun diensttijd in staat zijn razendsnel de essentie van problemen op het spoor te komen.’
Ben je zelf veranderd?
‘Door de generaal ben ik onlangs benoemd tot bijna-marinier. Een hele eer voor een dienstweigeraar die het grootste deel van zijn diensttijd slapend heeft doorgebracht in een bibliotheek. Maar toch denk ik niet dat het verstandig is mij voor een missie te sturen naar een oorlogsgebied. Wel ga ik tegenwoordig minimaal 4 keer per week naar de sportschool. Dat is echt een verandering. Vroeger kon ik eindeloos jeremiëren of ik wel of geen zin had, maar door de discipline centraal te stellen, hoef ik niet meer na te denken en ga ik gewoon. Op die manier ervaar ik zelf ook een beetje de bevrijdende werking van discipline. Dat had ik nooit voor mogelijk gehouden.’
