Wie zelf manager is herinnert het zich vast nog wel. Die eerste maanden als leidinggevende zijn niet eenvoudig. Plotseling ben je niet meer one of the guys, je bent nog zoekende naar je eigen stijl en vaak blijkt managen gewoon een hoop papierwerk. Die nieuwe baan, die eerder zo’n mooie carrièremove leek, valt in de praktijk af en toe behoorlijk tegen.
Een deel van de nieuwe managers haakt daardoor na een paar jaar teleurgesteld af. Hoe komt dat? Kun je het zien aankomen? En wat kun je als bedrijf aan doen om dit te voorkomen? Dat onderzochten Nishani Bourmault, universitair docent aan de NEOMA Business School in het Franse Reims en Michel Anteby, hoogleraar Management & Organizations aan de Questrom School of Business in Boston.
Nieuwe baan voelt onbelangrijk
In Harvard Business Review schrijven ze over hun onderzoek onder bijna 60 beginnende leidinggevenden bij het metrobedrijf in Parijs. De ene helft was tot dan toe treinbestuurder geweest, de andere helft werkte, meestal als kaartjesverkoper, op de stations. Allemaal kregen ze een training van een jaar voordat ze aan hun nieuwe job begonnen. Ze wisten dus wat hen te wachten stond, zou je denken. Toch kregen vooral de voormalige metrochauffeurs last van managersblues.
Meer dan tweederde van hen gaf na vier jaar aan uit te kijken naar een andere baan. Een aantal had ook al gesolliciteerd. Hoewel ze leuke kanten aan het leidinggeven zagen – zoals het contact met hun werknemers – bleken ze overwegend teleurgesteld. Ook als ze vonden dat het managen hen goed afging. Ze gaven leiding aan 25 tot 50 mensen en ze moesten alle problemen op een bepaalde metrolijn aanpakken. Maar toch voelde hun werk onbelangrijk. ‘Ze hadden niet het idee dat ze het verschil maakten’, zeggen Bourmault en Anteby.
Ze vergeleken hun werk met het oppassen op de kinderen
Heel anders was dat bij de leidinggevenden die voorheen op de stations werkten. Die toonden zich over het algemeen tevreden. Zij waren blij met de extra verantwoordelijkheid die ze van het metrobedrijf hadden gekregen. Ze waakten, zo voelden ze dat tenminste, over het welzijn en de carrière van hun teams. De voormalige chauffeurs beoordeelden die verantwoordelijkheid heel anders. ‘Ze vergeleken hun werk met het oppassen op de kinderen tijdens de vakanties.’
Verwachtingen komen niet uit
Volgens de onderzoekers zijn die grote verschillen te verklaren door de verwachtingen die deze nieuwe managers van tevoren hadden. De metrochauffeurs waren gewend in hun eentje te werken en veel verantwoordelijkheid te hebben. Ze gingen letterlijk over leven en dood van de honderden passagiers die ze vervoerden. Ze kozen voor het leidinggeven vanwege het hogere salaris, het leren van nieuwe dingen, de uitdaging, de stap omhoog. Maar toen ze eenmaal leidinggaven, voelde dat wat verantwoordelijkheden betreft als een stap terug.
Eerdere studies onder artsen en bij de politie laten zien dat daar hetzelfde speelt. Dokters in Noorwegen die gingen managen omschreven hun nieuwe werk als ‘marginaal’. Ze misten het gevoel van bevrediging dat ze nog wel hadden toen ze als arts functioneerden. Politie-agenten zeiden in een ander onderzoek het werk op straat belangrijker te vinden dan andere politietaken.
Corona vergroot kans op managersblues bij nieuwe leidinggevenden
De onderzoekers waarschuwen dat de COVID-pandemie het gevoel van verantwoordelijkheid en autonomie bij duizenden werknemers heeft versterkt. Verpleegkundigen, artsen, medewerkers in de thuiszorg en in het gevangeniswezen kregen te maken met corona-uitbraken. Ze zagen mensen ernstig ziek worden en overlijden. Vaak moesten ze in hun eentje beslissen hoe ze daarmee om moesten gaan. ‘Een deel van hen zal in de toekomst gaan leidinggeven. De kans dat ze last krijgen van managersblues is groot’, schrijven Bourmault en Anteby.
Hoe voorkom je dat leidinggeven tegenvalt?
De onderzoekers roepen bedrijven op potentiële nieuwe leiders beter voor te bereiden op wat hen te wachten staat. Zeker als het risico bestaat dat beginnende managers een hoop inleveren aan autonomie. Het gevoel van verlies kan dan overheersend worden. Misschien is het wat dat betreft beter om de overgang meer geleidelijk te maken, opperen ze. Geef een verpleegkundige die afdelingshoofd wordt in het begin bijvoorbeeld nog een paar patiënten om te verzorgen.
Verder noemen ze het hoog tijd dat organisaties de begeleiding van hun managementtalenten kritisch tegen het licht houden. Want alle leidinggevenden die afhaken of mislukken kosten geld. Bij de selectie moeten bedrijven daarom niet alleen kijken naar de kennis en vaardigheden die kandidaten meebrengen, maar ook naar de sociale netwerken waarin ze opereren. Daaruit komen in de toekomst misschien nieuwe medewerkers, en dus ook nieuwe leiders voort.
