De vele op handen zijnde reorganisaties gaan ten koste van de concurrentiekracht. Succesvolle bedrijven reorganiseren nooit, stelt podiumauteur Arjan Eleveld. Focus en betrokkenheid zijn de codewoorden.
De schuldencrisis in Europa houdt iedereen bezig. De stemming is somber en de onzekerheid is groot. Investeringen worden uitgesteld en de economische groei verdwijnt. Onderbezetting en dalende resultaten zijn de realiteit van veel bedrijven. Het is daarom niet verwonderlijk dat recent een groot aantal reorganisaties zijn afgekondigd. Zo hebben SNS Reaal, Logica, DAF, TomTom, NXP, de Telegraaf en Delta Lloyd aangekondigd te gaan reorganiseren. En eerder kondigden Philips en Rabobank al ingrijpende inkrimpingen aan. Daarnaast zijn een groot aantal bedrijven uit het MKB aan het reorganiseren geslagen.
Reorganiseren onverstandig
Hoe begrijpelijk ook, reorganisaties – als reactie op de economische crisis – zijn niet verstandig. Er zijn in principe twee hoofdredenen om te reorganiseren: een structurele en een conjuncturele reden.
Structurele reden
De structurele reden is dat de vraag afneemt door nieuwe technologie, goedkoper producerende concurrenten of veranderd consumentengedrag. Reorganiseren is dan noodzaak. De oorzaak is dus niet dat de economie tegenzit, maar meestal wordt het probleem dan wel pas zichtbaar. Zolang de economie groeit wordt het probleem gemaskeerd en wordt er nog steeds geld verdiend. Pas als de groei wegvalt, ontstaan er verliezen en moet er worden ingegrepen. Feitelijk te laat. Het bedrijf voert dan banenkostende veranderingen door in een moeilijke periode voor de arbeidsmarkt.
Conjuncturele reden
De conjuncturele reden is dat de vraag afneemt omdat consumenten en afnemers minder besteden. Zodra de economische vooruitzichten verbeteren neemt de vraag weer toe. Dat is een reden om de flexibele schil – tijdelijke medewerkers en uitzendkrachten – af te bouwen. Maar ingrijpend reorganiseren is in deze situatie altijd onverstandig. Niet alleen is ontslag – in Nederland – duur, het aantrekken en inwerken van medewerkers als de vraag weer toeneemt, is niet goedkoop. Daarnaast overschatten werkgevers hoe snel ze de aangepaste organisatie weer op orde hebben. Verder geldt dat een reorganisatie de interne gerichtheid in sterke mate vergroot, terwijl juist nu de blik naar buiten gericht moet zijn.
Het alternatief: verbeteren
Door het wegvallen van economische groei ontstaan verdringingsmarkten. Groei is dan alleen nog mogelijk door marktaandeel te winnen ten koste van andere aanbieders. De winnaars zijn de bedrijven die beter en goedkoper zijn dan andere. Concurrentiekracht is de essentie van ondernemerschap. Eén ding is duidelijk, door inkrimpingen kun je dat niet bereiken. Reorganiseren en downsizing zijn soms nodig, maar het is nooit de route naar succes.
Een parallel met de sport dringt zich op. Op een bepaald moment moet je het doen met de ploeg die er staat. Je kunt niet oneindig doorgaan met nieuwe opstellingen en het aankopen van nieuwe spelers. Uiteindelijk gaat het om het benutten van de aanwezige talenten, om het bouwen van een team in topvorm. Niet reorganiseren maar verbeteren.
Organisatie in topvorm
Maar wat is een organisatie in topvorm? Recente metastudies (waarbij de uitkomsten van tientallen andere studies worden gebruikt) wijzen uit dat het enige verschil tussen wel en niet succesvolle organisaties ligt in een ondernemende cultuur. In succesvolle organisaties wordt niet regelmatig gereorganiseerd, zijn medewerkers gericht op externe doelen van de organisatie en bereid zich daarvoor in te zetten. Kortom, focus en betrokkenheid. Geen onlogische uitkomst. Uiteindelijk wordt het leveren van excellente dienstverlening, het verlagen van kosten, het opbouwen van een sterk merk en het pakken van commerciële kansen bereikt doordat veel mensen – gedurende langere tijd – zich op de juiste wijze inzetten.
Een groot aantal (Nederlandse) organisaties zijn veel te veel met zichzelf bezig. Er wordt veel vergaderd en er vindt nog meer informeel overleg plaats over privéaangelegenheden of over ‘wat werkelijk aan de hand is’. Medewerkers vertrouwen het niet en voelen zich onvoldoende serieus genomen door de leiding. Het topmanagement klaagt dat er geen ‘sense of urgency’ is. Ondertussen worden deadlines en kansen gemist. Het zijn typische symptomen van een organisatie met een gebrek aan focus en betrokkenheid.
Goed leiderschap
Focus en betrokkenheid van medewerkers – en daarmee de concurrentiekracht van de organisatie – zijn het resultaat van goed leiderschap. Leiders die enerzijds duidelijk zijn, richting geven en knopen doorhakken en anderzijds aandacht en waardering hebben voor medewerkers, ruimte bieden en luisteren. Het is de klassieke paradox van leiderschap: leiders moeten beide doen en daarin geloofwaardig zijn. Geloofwaardigheid is van belang om vertrouwen op te bouwen, dat op zijn beurt weer een voorwaarde is voor het opbouwen van focus en betrokkenheid.
Organisaties in slechte conditie worden niet per definitie geleid door onkundige managers. De tragiek van dergelijke organisaties is dat competente managers zich drie slagen in de rondte werken, maar dat hun inspanningen verkeerd worden begrepen en dat zij steeds verder los komen te staan van de mensen die de operationele resultaten boeken. Opvattingen en beelden van zowel managers en medewerkers vervormen de werkelijkheid en laten goede intenties stranden in onbegrip.
Het toonaangevende World Economic Forum heeft Nederland onlangs beoordeeld als het zevende land van de wereld in termen van concurrentiekracht, met een uitstekende economische infrastructuur. Volgens het Forum is verdere verbetering vooral te bereiken door het beter benutten van het aanwezige potentieel van mensen. Nederland heeft – net als andere Noord Europese landen – een voordeel in haar nationale cultuur. Nederlanders zijn initiatiefrijk, inventief en hebben gemiddeld genomen een goede werkethos. Goed leiderschap binnen organisaties is nodig om dat potentieel optimaal te benutten.
Juiste prioriteit
Het recept is simpel en moeilijk tegelijkertijd. Leidinggevenden – en zeker topmanagers van grote organisaties – zijn razend druk. Ze houden zich bezig met belangrijke klanten, grote investeringen, reorganisatieplannen, nieuwe technologie, arbeidsvoorwaardenbeleid, toezichthouders en de accountant, ze lossen conflicten op en moeten beslissingen nemen over tal van onderwerpen, van verkoopprijzen tot verhuisplannen. In al die drukte schiet de eigen organisatie erbij in. Dat leidt uiteindelijk onherroepelijk tot wantrouwen, gebrek aan focus en geringe betrokkenheid bij medewerkers. Geen prioriteit geven aan de eigen organisatie leidt tot afkalvende concurrentiekracht. Wat topmanagers bovenal moeten reorganiseren is hun eigen agenda.
Over de auteur:
Dit podiumartikel is geschreven door Arjan Eleveld, algemeen directeur van organisatieadviesbureau LTP. Hij schreef onlangs het boek ‘Maak je organisatie FIT’ met tips m de concurrentiekracht te verbeteren.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
