Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

‘Als leider impact maken? Erken dan de slechtheid in jezelf’

Oorlog, inflatie en klimaat maken mensen en organisaties angstig en verkrampt. Vlerick-professor Smaranda Boros: 'Omarm als leider de schaduwkanten van het leven en die van jezelf.'

smaranda boros vlerick
Vincent Vink
Je leest nu: ‘Als leider impact maken? Erken dan de slechtheid in jezelf’

Ga er maar aan staan: Poetin dreigt met de inzet van nucleaire wapens, miljoenen huishoudens dreigen in de armoede te raken en dan blijft de zeespiegel maar doorstijgen. Er komt nogal wat onheil op ons af.

‘We leven in een tijd van hoge existentiële dreiging. Dat veroorzaakt angst en defensief gedrag, niet alleen in mensen maar ook in organisaties. En hoe hoger je functioneert in een organisatie, hoe beter je ermee moet leren omgaan als manager.’

Next Leadership 50

Aan het woord is Smaranda Boros, voluit Professor of intercultural management & organisational behaviour bij Vlerick Business School. Ze sprak onlangs over wat de ‘donkere wolken’ betekenen voor leiderschap tijdens het event Next Leadership 50, waarop MT/Sprout zijn jaarlijkse lijst met grootste management talent van 2022 bekendmaakte.

Een beter publiek kon ze zich niet wensen voor haar boodschap: een zaal met de c-level leiders van de toekomst, die het in hun mars hebben om die toekomst van Nederland mee te helpen bepalen.

Ontdek de supertalenten uit de Next Leadership 50 van 2022

‘Jullie zijn hier waarschijnlijk omdat je een positieve verandering in de wereld wil zien en daaraan wil bijdragen. Jullie zitten vol hoop en positiviteit, maar dat alleen is niet genoeg om je doelen te bereiken. Als je echt een positieve bijdrage aan de wereld wil leveren, moet je leren omgaan met de duistere kant van de wereld. En met de donkere kanten van jezelf’, aldus Boros.

Negatieve gevoelens verdienen aandacht

Daarmee maakt de Vlerick-expert alle slechtheid in de wereld wel heel persoonlijk. Eerst maar eens die grote wereldwijde donderwolken. Die dreiging van oorlog, de klimaatramp en inflatie: het is allemaal reëel. Dat moet je als leider niet onder het tapijt vegen, zegt Boros, maar benoemen.

Die uitdrukking, laat je privézorgen en negatieve gevoelens thuis, gaat niet meer op nu we allemaal hybride werken en werk en privé vaak overlappen. Uit onderzoek is ook gebleken dat als je negatieve gevoelens onderdrukt op de werkvloer, dat leidt tot verschraling. Complexe problemen worden dan niet grondig genoeg geanalyseerd doordat je negatieve aspecten ervan negeert.’

smaranda boris vlerick next leadership 50
Smaranda Boros tijdens de lancering van de Next Leadership 50. Foto: Vincent Vink

Angst leidt tot micromanagen

Nog een valkuil voor leiders die hun angst voor existentiële bedreigingen onderdrukken, is de neiging tot dwangmatige controle. ‘Je voelt je veiliger als je controle hebt, maar dat leidt tot micromanagen.’

Bij deze mindset hoort volgens Boros ook een defensieve, gesloten houding tegenover de buitenwereld. ‘Zo van: ‘Val me alsjeblieft niet lastig met diversiteit of nieuwigheden, ik ga liever door met alles doen zoals ik het altijd al deed. Het beperkt dus je creativiteit, de kans op nieuwe ideeën.’

Lees ook: 4 voortekenen van doorgeschoten micromanagement

Dat de – onderdrukte – angst voor rampen een open mindset blokkeert, bleek onlangs uit een onderzoek, waarbij na een natuurramp de tweets erover werden geanalyseerd op woordgebruik. ‘Hoe ernstiger de ramp, hoe vaker mensen absolute termen gebruikten als ‘Het staat vast’, ‘Het is absoluut zo’ en ‘Het is toch duidelijk dat’.

We gaan zwart-witdenken zodra we in de overlevingsmodus gaan. Als zoiets binnen een organisatie gebeurt, bedreigt dat de diversiteit, zeker die van ideeën. ‘Absoluut denken zorgt voor polarisatie, mensen zetten zich af tegen ‘de anderen’, en zien elkaar uiteindelijk als minderwaardig’, aldus Boros.

Zie de realiteit onder ogen

Als je als leider je organisatie ervoor wilt behoeden dat die in de kramp schiet in nare tijden, moet je volgens Boros zorgen dat je zelf weloverwogen kunt reageren op bedreigingen van buiten. En nu komt de stap naar het persoonlijke: een leider die wil inspireren, die positieve impact wil maken die de wereld verandert, moet daarvoor zijn of haar eigen duistere kanten onder ogen zien.

Roep het dus maar eens tegen de spiegel: dit zijn de drie dingen die ik echt haat van mezelf

‘Je moet anderen de moed geven de realiteit onder ogen te zien en ermee te dealen. Dat lukt alleen als je echt geaard bent als persoon. Want hoe verantwoordelijker je leiderschap is, hoe groter de schaduw die je verspreidt. Als je daar niets aan doet, sijpelt het door in je team, in je organisatie en het netwerk eromheen. Terwijl je liever bewust wil kiezen voor wat je wilt uitdragen.’

smaranda boros vlerick
Smaranda Boros tijdens de lancering van de Next Leadership 50. Foto: Vincent Vink

‘Deze dingen haat ik van mezelf’

Roep het dus maar eens tegen de spiegel, tipt Boros: ‘Ik ben een geweldig mens, maar dit zijn de drie dingen die ik echt haat van mezelf!’ Wie zijn eigen ‘dark shadow’ accepteert en zichzelf goed kent, zal zich minder vaak bedreigd voelen en minder primair reageren op onheil van buitenaf. Dan ontstaat de ruimte om te kiezen voor een adequate reactie, en voor nieuwsgierigheid.

Boros: ‘Als ik me niet bedreigd voel, blijf ik benieuwd naar de ander, hoe die ook van me verschilt. Naar ideeën die nieuw voor me zijn. Die nieuwsgierigheid is echt iets wat je zou moeten trainen. Het leidt tot verbinding en een uitwisseling van ideeën die de sleutel zijn tot verandering. Pas dan wordt inclusie en diversiteit iets anders dan statistiek.’

Faal beter

Hou dus op met om de hete brij heendraaien, toon je kwetsbaarheden en laat jezelf zien zoals je bent. Met al je slechte en goede kanten. ‘Daarmee ben je een voorbeeld voor anderen en creëer je ook voor hen de ruimte om hetzelfde te doen, zonder angst om afgemaakt te worden.’

Je zult zien, besluit Smaranda Boros, hoe vruchtbaar het is om de realiteit onder ogen te zien en bijvoorbeeld mislukkingen net zoveel aandacht te geven als successen. ‘Dat ontneemt de organisatie de kans om van falen te leren. Dan herhaal je telkens dezelfde fouten terwijl het je doel moet zijn om te blijven experimenteren. Je moet jezelf verbeteren. En je zult blijven falen, maar telkens om een andere reden dan de voorgaande keer.’

Ontdek de supertalenten uit de Next Leadership 50 van 2o22