In het zevende deel van de serie ‘Leiderschap in de 21ste eeuw’ praat Management Team met de Indiase managementconsultant Ram Charan. Hij werkt zelf zeven dagen per week, maar vindt een tachtigurige werkweek een teken van zwakte en slecht leiderschap. “Dan kan je gewoon niet delegeren.”
Het leest als een modern sprookje: van medewerker in de schoenenzaak van zijn familie in India tot een van de meest succesvolle managementconsultants ter wereld. Ram Charan (65) vliegt de hele wereld over om bestuurders en bedrijven van advies te voorzien. Zijn prijswinnende boeken en artikelen voor Fortune en Harvard Business Review schrijft hij tussen de bedrijven door. Elke dag zit hij ergens in een hotel, vliegtuig of boardroom. Voor een gezin heeft hij geen tijd, in samenwerken geen zin. Deze loner verdient zijn brood nou eenmaal met vertrouwelijkheid. Hij houdt van zijn baan en ziet het niet als werk. Werkweken van tachtig uur of meer vindt hij dan ook geen enkel probleem.Volgens Charan is het voornaamste probleem voor het huidige bedrijfsleven de uitvoeringsdiscipline. Nadat we jarenlang zijn overspoeld met boeken en seminars over strategie, marketing en bedrijfscultuur, richt hij zich in zijn meest recente werk Execution (Nederlandse titel: De kunst om dingen gedaan te krijgen)op dat volgens hem ondergewaardeerde aspect van het bedrijfsleven. Charan acht de mate waarin een bedrijf in staat is strategie te vertalen naar concrete actie cruciaal voor goede bedrijfsresultaten. Onvoldoende aandacht voor uitvoering is volgens de consultant een van de belangrijkste redenen dat bedrijven hun beloften niet kunnen nakomen en een groot aantal topbestuurders gedwongen zijn om op te stappen. Als goed voorbeeld van een bedrijf dat de concurrentie verslaat door uit te blinken in uitvoering, noemt de consultant computerfabrikant Dell. Dat bedrijf is in staat om binnen een week na bestelling een computer op maat te leveren. Ook General Electric (GE) is onder de leiderschapsstijl van de veelbesproken Jack Welch een schoolvoorbeeld geworden van efficiënte bedrijfsvoering. Het succes van GE is volgens Charan grotendeels te danken aan het feit dat Welch niet als een koning resideerde over het bedrijf. Hij wás het bedrijf en kende het door en door. Leiders moeten actief betrokken zijn bij medewerkers en bedrijfsprocessen, is de stellige overtuiging van Charan. Succesvolle bedrijven hebben bovendien met elkaar gemeen dat zij veel aandacht besteden aan de selectie van medewerkers en toekomstige bestuurders. Dat is dan ook zeker geen activiteit die aan headhunters of selectiebureaus moet worden uitbesteed.Volgens de managementexpert worden te veel functies vervuld door de verkeerde mensen. Daarom is het voor managers van groot belang slecht presterende medewerkers aan te spreken en onmiddellijk actie te ondernemen. Of ze worden gecoacht om beter te presteren óf zij worden naar een andere functie verplaatst die beter bij hen past. Als dat allemaal niet helpt, moeten medewerkers maar opstappen. Daar is weliswaar moed voor nodig, maar dat betaalt zich terug als de bedrijfsresultaten in zicht komen. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat Ram Charan en Jack Welch – vanwege zijn harde personeelsbeleid ook wel ‘Neutron Jack’ genoemd – het jarenlang erg goed met elkaar konden vinden. Met een zekere trots benadrukt Charan keer op keer dat zijn werk en adviezen gebaseerd zijn op zijn jarenlange ervaring. Hij wenst niet te worden vergeleken met andere managementgoeroes die ‘bitter weinig praktijkervaring meebrengen’ en daardoor geen gefundeerde uitspraken over leiderschap kunnen doen. Net als bij een aantal andere managementgoeroes werkt een persoonlijke ontmoeting met Charan ontnuchterend. Zo toegankelijk en helder als zijn schriftelijke werk is, zo moeizaam komt het interview in het Sheraton-hotel op Schiphol op gang. Het tijdstip – vrijdagavond na een lange dag van advieswerkzaamheden voor KLM Cargo – is wellicht ongelukkig gekozen. Maar ook zijn slechte verstaanbaarheid en zijn voorliefde voor whiskysoda – de oorzaak van een klein ongelukje met grote gevolgen voor de opnameapparatuur – helpen zeker niet mee. Een herhaling volgt twee weken later. Deze keer op veilige afstand via de telefoon en niet te vergeten: ’s ochtends vroeg. Charan is alweer vanaf zes uur druk aan het werk in een hotelkamer in New York.
U maakt zelf nogal lange dagen. Waarom beschouwt u tachtig-urige werkweken dan als een teken van zwakte? “Omdat het betekent dat je niet in staat bent te delegeren. En ook geen goede balans hebt tussen werk en privé. Het is een teken van slecht leiderschap: je hebt niet de juiste mensen op de juiste plaats.”
Is dat wat u onder leiderschap verstaat?
“Voor het grootste gedeelte wel. In het bedrijfsleven moeten leiders de vaardigheid te hebben om mensen aan te sturen en te ontwikkelen. Het gaat erom dingen door anderen gedaan te krijgen. Leiderschap draait vooral om het selecteren en trainen van de juiste mensen die het bedrijf succesvol kunnen maken.”
De juiste mensen. Wat moeten we ons daarbij voorstellen?
“Mensen die in het verleden al leiderschapspotentieel hebben getoond. Zoals het aanvoeren van een hockeyteam bijvoorbeeld.”
Is het leiden van een team of een complexe organisatie te vergelijken met het leiden van een hockeyteam?
“Ja, natuurlijk. Of je nu een hockeyteam leidt of een schoenenzaakje in India, het gaat om dezelfde principes. Ook in de sportwereld of de muziek heb je inspirerende voorbeelden en coaches nodig om leiderschap te ontwikkelen. Waarom zou leiderschap in het bedrijfsleven verschillen van leiderschap in de kunsten of andere menselijke disciplines?”
Is leiderschap iets dat je kunt ontwikkelen?
“Absoluut. Elk mens wordt geboren als een lege bladzijde waarop van alles kan worden geschreven. Vaardigheden worden in de loop der tijd ontwikkeld. De grondlegger van McDonald’s was 64 toen hij een leider werd. Het kan dus altijd. Anders zou de wereld er heel armoedig uitzien.”
De wereld ziet er toch armoedig uit? Als we uw collega’s Kets de Vries of Handy mogen geloven zijn de meeste bedrijven concentratiekampen, gevangenissen voor de ziel.
“Dat is hun mening. Ik kies voor de constructieve zienswijze. Uiteraard is er onvoldoende leiderschap in bedrijven. Dat is een uitdaging. Maar het kan wel degelijk worden ontwikkeld en bedrijven over de hele wereld zijn precies daar mee bezig.”
Bent u het wel met Stephen Covey eens dat de ontwikkeling van leiderschap moeilijk is omdat het karakter vereist?
“Met de juiste coaches zou het niet zo moeilijk moeten zijn. Bovendien zijn er over de hele wereld voldoende leiders te vinden. Door ervaringen te creëren, coaching en goede voorbeelden is leiderschap prima te ontwikkelen.”
Zijn business-schools daarvoor de aangewezen plek?
“Daar werken vaak onvoldoende mensen die ervaring hebben met leiderschap. Hoe kun je iets weten over leiderschap als je het nog nooit hebt ervaren? Business-schools kunnen uiteraard kennis overbrengen en mensen bewust maken, maar de leerervaring bieden de bedrijven zelf.”
Hoe vaak werkt u zelf met anderen samen?
“Bijna nooit. Ik werk altijd alleen. Dat vind ik prettig.”
Maar u beweert ook dat mensen die niet kunnen samenwerken de kracht van een bedrijf aantasten?
“Dat geldt voor mensen in het bedrijfsleven. Voor mij ligt dat anders. Ik heb heel ander type werk waarbij vertrouwelijkheid een belangrijke rol speelt.”
Wat zijn volgens u de meest belangrijke leiderschapsvaardigheden?
“Medewerkers energie geven en taken waardoor zij zich steeds blijven ontwikkelen.”
Is er de komende jaren ander leiderschap nodig dan in de voorgaande eeuw?
“In de jaren negentig ging het vooral om het snijden in kosten. Nu wordt van leiders verwacht dat zij innovatie genereren. Ook moeten leiders in toenemende mate comfortabel kunnen omgaan met cultuurverschillen en diversiteit.”
Dat zou nog moeilijk kunnen worden. In de meeste westerse bedrijven zitten vooral blanke mannen in het bestuur.
“Besturen over de hele wereld zijn zich daarvan bewust. Daar zal op korte termijn verandering in komen.”
Maakt u zelf een duidelijk onderscheid tussen managers en leiders?
“Nee. Dat is een kunstmatig onderscheid dat door een of andere psycholoog is bedacht. Elke leider moet ook kunnen managen en omgekeerd. Als een leider niet kan managen, stort zijn bedrijf in elkaar. Elke manager heeft met mensen te maken. Daar komt ook leiderschap bij kijken. Kortom, je moet allebei goed kunnen om werkelijk succesvol te zijn. Gebruikt u alstublieft uw blad om dit kunstmatige onderscheid eindelijk uit de wereld te helpen.”
U beweert dat een groot deel van de managers ook over leiderschapskwaliteiten beschikt?
“Misschien niet. Maar die horen er dan niet te zijn. Uiteraard kunnen we meer leiders gebruiken. Maar het hangt er maar vanaf waar je kijkt. De leiders over wie ik het heb staan niet op de cover van managementbladen. Die krijgen geen publiciteit en worden niet ontdekt.”
Een voorbeeld?
“Ik heb een hele dag doorgebracht op Schiphol met Michael Wisbrun, hoofd KLM Cargo. Hem moeten jullie in de gaten houden.”
Wat maakt hem een goede leider?
“Hij focust niet op kortetermijnresultaten, maar investeert in de lange termijn als het gaat om techniek en mensen. Dat doen ze bij General Electric ook heel goed. Dan vallen de tussentijdse resultaten eventueel tegen, maar op lange termijn zullen de investeringen zich terugbetalen.”
Is dat niet een beetje moeilijk gezien de focus op kwartaalcijfers en aandelen prijzen?
“Goede leiders kunnen iedereen overtuigen dat het niet om de korte maar om de lange termijn moet gaan. Daarvoor moet je vertrouwen kunnen wekken.”
In uw laatste boek ‘Execution’ verklaart u uitvoering als het meest belangrijke issue in het bedrijfsleven. Kunt u dat toelichten?
“Er zijn overal getalenteerde mensen met grootse ideeën Alleen worden die meestal niet in de praktijk gebracht. Zonder uitvoering krijg je geen resultaten. Zo simpel is het. Uitvoering is de brug van gedachten naar resultaten. Er is ontzettend veel aandacht besteed aan strategie en cultuur, maar erg weinig aan uitvoering. Dat wilde ik veranderen. Uitvoering was veel te onderbelicht. Veel ceo’s zijn bovendien de laatste jaren ontslagen omdat zij te weinig aandacht besteedden aan uitvoering en te veel aan strategie en andere zaken.”
Uitvoering is toch niet de enige reden dat ceo’s moeten vertrekken?
“Nee, veel falende bestuurders zijn niet in staat om te zien wat er om de hoek gebeurt. Niemand kan voorspellen wat er precies in de toekomst gebeurt, maar bestuurders moeten wel adequaat op gebeurtenissen reageren en daar hun beleid op aanpassen.”
U heeft wel eens gezegd dat zowel strategie als cultuur veel minder belangrijk zijn dan de ceo van een bedrijf.
“Ja natuurlijk. Een cultuur of strategie draagt zichzelf toch niet? Zonder leider is een bedrijf nooit in staat om de gewenste resultaten te leveren.”
U stelde ook dat bijna de helft van besturen geen fatsoenlijk proces heeft om de ceo te vervangen of op te volgen.
“Dat heb ik niet gezegd.”
Het staat in een van uw artikelen in Fortune.
“Laat ik het dan anders formuleren. De hoogste prioriteit van bestuurders zou de opvolging van de ceo moeten zijn. Helaas besteden te weinig bestuurders er aandacht aan.”
U stelde ook dat het benoemen van een outsider meestal een zwaktebod is.
“Soms kan het door omstandigheden niet anders. Als je bijvoorbeeld geen goede interne kandidaat beschikbaar hebt.”
Maar dat is toch een bewijs voor uw stelling dat sommige besturen geen goede opvolgingsprocedures hanteren? En een teken dat er te weinig leiderschapspotentieel binnen een bedrijf aanwezig is.
“Ja, misschien. Nogmaals, het is vooral een kwestie van omstandigheden.”
U werkt al dertig jaar met topbestuurders over de hele wereld. Waar hebben zij het meeste behoefte aan?
“Niemand is in staat om alles te zien. Daar heb je anderen voor nodig. De meeste bestuurders zijn erg geïnteresseerd in ervaringen van anderen en best practices. Ik fungeer vooral als klankboord en lever feedback. Soms breng ik ze ook op andere ideeën. Zij luisteren naar mij.”
Daar wordt u toch ook voor betaald?
“Ja, maar ik zie er ook op toe dat wat ik vertel ten uitvoer wordt gebracht.”
Is het uw ervaring dat topbestuurders vaak te weinig feedback krijgen?
“Dat ligt aan het individu. Als mensen om feedback vragen krijgen ze dat.”
Is dat zo? Voor veel medewerkers zal het moeilijk zijn om de baas te vertellen wat ze werkelijk denken.
Dat is dan een probleem voor de baas. Maar als hij er werkelijk voor openstaat is het geen enkel probleem.”
Wat is het beste advies dat u ooit heeft gegeven?
“Zie de realiteit onder ogen. Het heeft geen enkele zin om onrealistische doelen of verwachtingen na te jagen.”
Hoe weet u wat de realiteit is voor een bedrijf?
“Dat is het moeilijkste gedeelte van mijn baan. Wat zijn de bedrijfsspecifieke uitdagingen en hoe ziet de realiteit er per bedrijf uit.”
Bestaat er volgens u een ideaal bedrijf?
“Zeker niet. Hoe goed een bedrijf is, is afhankelijk van de omgeving en tal van andere factoren.”
Denkt u dat leiderschap aan cultuur of nationaliteit gebonden is?
“Uiteraard. Cultuur vormt uiteindelijk onze veronderstellingen over de wereld waarin wij leven en bepaalt welke mensen leiders worden.”
U bent een van de weinige niet-westerse managementexperts. Hoe komt het dat er zo weinig managementdeskundigen uit andere landen dan de VS komen?
“Expertise is in the eye of the beholder. Er zijn wel degelijk andere nationaliteiten met expertise. Alleen worden die niet zo gehyped.”
Hoe verklaart u zelf uw succes?
“Ik weet niet of ik mezelf als zo succesvol zou omschrijven. Je moet altijd vooruitkijken. Succes is nooit blijvend. Ik moet altijd manieren vinden om mezelf te verbeteren.
Wat is de meest belangrijke boodschap dia u aan managers zou willen meegeven?
“De sleutel tot succes is: de juiste mensen in de juiste posities.”
CV Ram Charan
1939 > geboren in Noord-India 1965 > mba Harvard Business School 1967 > dba corporate governance Harvard Business School 1967 – 1973 > docent Harvard Business School 1967 – heden > eigenaar consultant- en adviesbureau Ram Charan Ram Charan is niet getrouwd en heeft geen kinderen.
Toch de schuld van de manager
Waarom het misgaat? Managers dragen elk excuus aan dat ze kunnen bedenken: kwakkelende economie, turbulente markt, zwakke dollar, overstromingen – zolang het maar buiten hun macht ligt, het liefst zo ver mogelijk. Onzin, volgens Ram Charan. Als het misgaat met bedrijven, komt dat meestal door fouten van het management. En dat zijn meestal dezelfde: 1 > Slordig door succes. Na een langdurige succesvolle periode zijn managers niet meer zo scherp op het nemen van de juiste beslissing. 2 > Struisvogelgedrag. De kop in het zand. Managers verzuimen moeilijke vragen te stellen over welke veranderingen in de koers of het businessmodel er nodig zijn. 3 > Banger voor de baas dan voor de concurrentie. Medewerkers durven hun baas niet de waarheid te zeggen. Daardoor krijgen managers vaak geen accurate beoordeling. 4 > Overdosis risico. Als een dolle een nieuw product lanceren zonder te weten of daar een markt voor is, is hier een voorbeeld van. 5 > Acquisitiedrang. WorldCom-oprichter Bernard Ebbers nam tientallen bedrijven over zonder te zorgen dat die bedrijven konden samenwerken. Resultaat: een enorme chaos. 6 > Beter naar de beurs luisteren dan naar de medewerkers. De beurzen houden van bedrijfsgroei, maar soms is het beter om de kritische geluiden van medewerkers serieus te nemen. 7 > Zwalkende strategie. Zwaar weer te boven proberen te komen door snelle strategiewissel. 8 > Een gevaarlijke bedrijfscultuur. De culturele code zouden medewerkers in een bedrijf in staat moeten stellen de juiste beslissingen te nemen zonder supervisie. ‘Andersen’ en ‘Enron’ konden gebeuren doordat de rotte appels ongestoord nog rotter konden worden. 9 > De vicieuze cirkel. Als de klok eenmaal geluid is, is er bijna geen ontkomen meer aan: klanten stellen order uit, kredietbeoordelaars verlagen de rating, werknemers vertrekken, klanten ook… De cirkel een halt toeroepen kan, maar slechts met de grootste inspanning. 10 > Een slecht functionerend bestuur dat zich niet voor de gang van zaken in het bedrijf interesseert. (Bron: Fortune)
Belangrijkste boeken
Every Business is a Growth Business (1998) Boards at Work (1998) What the ceo Wants You to Know (2001) The Leadership Pipeline (2001) Execution (2002) Profitable Growth (2004)
Eerder in deze serie: Stephen Covey, Manfred Kets de Vries, Warren Bennis, Charles Handy, John Kotter en Rosabeth Moss Kanter.
