Geen producten in je winkelwagen.
Wat hebben Defensie en Richard Bransons bedrijf Virgin met elkaar gemeen? Volgens Podiumauteurs Gijs Tuinman en Eduard van Brakel zoeken beide bedrijven 'de nieuwe leider' om de nieuwe koers te kunnen bepalen.
Ceo´s lopen vaak rond met grote vraagtekens boven hun hoofd. Het vak hebben ze geleerd in tijden dat tenjaren-planningen gewoon waren, maar nu is het al lastig te voorspellen hoe de markt er over 1 jaar uit ziet. Kansen worden bedreigingen en risico’s manifesteren zich zonder waarschuwing. Concurrenten komen als paddenstoelen uit de grond en lijken vaak beter toegerust op de marktomstandigheden van nu. Bedrijven worden ingehuurd om de ceo's te helpen met het uitzetten van een koers, met het helpen bij het verkrijgen van data waarmee verantwoord beslissingen genomen kunnen worden, en met het bepalen waar de toegevoegde waarde van het bedrijf van de vragende ceo ligt.
Tijden veranderen, markten veranderen, dat is al eeuwen zo. Wat het nu anders maakt is dat de wereld wel heel snel verandert. Dat vraagt andere besturingsmodellen voor bedrijven. Dat vraagt andere capaciteiten van leiders. Dat vraagt misschien wel andere leiders. Dat vraagt nieuwe leiders.
Bepaal de koers
Nog meer dan eerst, wordt nu gevraagd om een duidelijke koers. Een koers waarmee medewerkers van bedrijven inkomenszekerheid, en voldoening kunnen krijgen. Maar een koers vraagt eerst om een doel. Een concreet doel en een tijdloos doel. Een tijdloze visie die duidelijk maakt waar de meerwaarde van jouw organisatie ligt. Een overkoepelende, duidelijke, heldere, inspirerende visie waarom we in business zijn. Welke waarde we toevoegen niet alleen in ons marktsegment, maar ook maatschappelijk en individueel. Een punt aan de horizon die ons helpt om in snel veranderende omstandigheden op koers te blijven.
Defensie heeft bijvoorbeeld zo’n doel, zo’n missie: Werken aan vrede en veiligheid. Alle activiteiten die defensie doet, kunnen aan die missie, aan die visie, aan dat motto gerelateerd worden. En die missie wordt van hoog tot laag gedragen in de organisatie. Iedereen kent die missie en werkt aan die missie. Er is dus identificatie met die missie.
Het bedrijf Virgin van topondernemer Richard Branson schrijft dit op hun website: Virgin believes in making a difference. We stand for value for money, quality, innovation, fun and a sense of competitive challenge. We strive to achieve this by empowering our employees to continually deliver an unbeatable customer experience. Die visie is tijdloos, maar wel inspirerend. Richard Branson geeft allereerst aan waarom Virgin in business is –to make a difference. Tegelijk geeft hij aan wat je als klant kunt verwachten, maar ook wat van werknemers wordt verwacht. Identificatie met de missie van Virgin is voor zowel werknemers als klanten binnen handbereik.
Stel de standaard
Bij Virgin vind je geen vaste dogma’s, vind je niet te veel procedures en regels, en er wordt continu gezocht naar een manier waarop het beter kan. Nog beter, en nog beter. De Virgin-bedrijven kunnen zich snel aanpassen aan nieuwe omstandigheden, omdat flexibiliteit gevraagd wordt en er buitengewoon goed wordt gekeken naar waar er kansen en mogelijkheden liggen in de markt. Vernieuwen, innoveren, moet in de genen van iedere werknemer zitten van ceo tot productiemedewerker, en niet opgesloten worden in executive commissies of gevangen worden in een projectmatige aanpak. Succesvolle leiders innoveren bottom-up en leveragen de creatieve en denkkracht in hun workforce. En succesvolle leiders stellen standaarden waaraan ze zelf als eerste voldoen.
Bij Defensie is dat ook het geval. Werken aan vrede een veiligheid is een duidelijke missie waarin zowel peacekeeping, peace-enforcing en humanitaire missies vallen. Defensie wil alleen nog wel eens verzanden in procedures, waardoor het menselijk kapitaal niet altijd goed benut wordt, of waardoor er te lang aan dezelfde aanpak wordt vastgehouden. Ook wordt er binnen defensie niet altijd gekeken naar wat er van andere bedrijven geleerd kan worden. Zo is het in het bedrijfsleven mogelijk om voor je 30e jaar aan het hoofd te staan van een miljoenenbedrijf, maar kun je bij Defensie niet voor je 30e generaal zijn. Waar leiders bij Defensie wel sterk in zijn, is het stellen van standaarden waar zij zelf aan voldoen en waar hun mensen ook aan voldoen. Officieren en onderofficieren worden ook niet opgeleid tot manager, maar tot leider.
Wees flexibel en adaptief
De krijgsmacht is desondanks op zoek naar methoden om meer flexibiliteit in haar leiderschapsprogramma’s te krijgen. Operationele ervaringen in onder meer Afghanistan hebben de krijgsmacht geleerd dat adaptieve leiders bijzondere successen boeken. Buiten de bestaande protocollen gaan en luisteren naar de adviezen en opmerkingen van de jongens in het veld levert resultaat op in de snel veranderende omstandigheden op het gevechtsveld. De aankomende generatie officieren spreekt over de behoefte aan 'nieuwe leiders' getuige het leiderschapssymposium deze maand 'Nieuwe leiders in het veiligheidsdomein'.
Toch zijn er paralellen te trekken tussen de Nederlandse krijgsmacht en Virgin. Defensie treedt op in verschillende landen, onder verschillende omstandigheden, met verschillende politieke mandaten, en moeten de geüniformeerde militairen in staat zijn om zowel in teamverband met hun eenheid, als zelfstandig op missie te kunnen gaan. Virgin heeft veel verschillende bedrijven, van een vliegmaatschappij, treinbedrijf, tot hotelketen en platenzaak, en tot banken en muziekbedrijven. Op veel markten wordt meegespeeld, en goed ook.
De leiders en managers in deze bedrijven moeten dus flexibel, adaptief zijn, snel kunnen denken, snel kunnen schakelen en mee kunnen buigen met de veranderende omstandigheden van markt en inzetgebied, klant en vijand en werknemer en militair. Dat kan alleen als de missie duidelijk is, de visie helder, en het duidelijk is waarom en wat je wilt bereiken met je bedrijf of organisatie.
Inspireer en biedt bestaanszekerheid
Formuleer dus zo snel mogelijk een tijdloos doel, en koppel daaraan wat klanten mogen verwachten, en wat jouw bedrijf doet om die verwachtingen waar te maken. Als je dat helder hebt, is het gemakkelijker om de koers te bepalen, en gemakkelijker om van vastgestelde routes af te wijken, om bestaande dogma’s los te laten. En dan ben je de flexibele, adaptieve leider, die zich niet door omstandigheden laat sturen, maar kan inspelen op veranderende omstandigheden. Een leider die zijn mensen inspireert en bestaanszekerheid biedt. Een nieuwe leider.
Over de auteurs
Dit Podiumartikel is geschreven door Gijs Tuinman en Eduard van Brakel.
Gijs Tuinman kwam in 1998 op op de KMA, na zijn militaire en wetenschappelijke officiersopleiding ging hij naar het Korps Commando Troepen, waar hij diverse missies volbracht in onder meer Afghanistan en Afrika. Voor zijn optreden in Afghanistan werd hij in 2009 onderscheiden voor zijn leiderschap met een dapperheidsonderscheiding, de "Bronzen Leeuw". Nu werkt Gijs bij Deloitte Consulting als senior consultant Public Strategy en adviseert organisaties hoe toekomstbestendigheid en bestaansrecht te kunnen waarborgen in de huidige marktomstandigheden.
Eduard van Brakel ging in 1998 ook naar de KMA. De militaire officiersopleiding volbracht Van Brakel, maar tijdens de wetenschappelijke opleiding besloot hij toch naar het bedrijfsleven te gaan. Zo werd hij onder meer eindredacteur, internetmanager, en hoofdredacteur. Ook geeft van Brakel al jaren verschillende communicatietrainingen en volgde hij diverse NLP en coachingsopleidingen. Inmiddels is hij ondernemer met EduSucces, en is hij Chief Leadership Officer bij het Mental Training Center.
