Elke organisatie wordt met uitdagingen geconfronteerd. Die zijn vandaag anders dan die van vijf jaar geleden. Intussen verandert de wereld om ons heen alsmaar sneller. Daardoor zijn de antwoorden van nu misschien over anderhalf jaar al niet meer bruikbaar.
Als leider zie je misschien knelpunten in de manier van organiseren. Wellicht wordt het potentieel van je mensen niet goed benut. Of moet je werknemers juist dringend gaan upskillen. Hoe dan ook, de jobs to be done zijn veranderd. Het kan leiden tot brede en belangrijke discussies.
De jobs to be done zijn veranderd en dat kan leiden tot discussie
De uitdagingen waar organisaties nu voor staan moeten ook leiden tot een discussie over het leiderschap, stellen Peter Nientied en Jantien Martin. Samen schreven ze het boek De sweet spot van leiderschap dat net uit is.
Nientied is onder andere expert op het gebied van verandermanagement, Martien is organisatiepsycholoog en doet veel aan teamontwikkeling. Allebei werken ze voor het Rotterdamse consultantbureau De Boer & Ritsema van Eck.
Manier van werken is veranderd
Onze kijk op werk is veranderd, en daardoor is ook onze manier van werken zelf veranderd. De auteurs wijzen, om dat te bewijzen, op de agile methodieken die uit de ICT-sector zijn overgewaaid. ‘De ontwikkeling van IT is geen kwestie meer van een groot project beheerst uitvoeren, maar van leren en bijsturen in een tijd van digitale transformatie.’
Innoveren is een kwestie van trial and error geworden waar de hele organisatie bij betrokken wordt
Tegelijkertijd is innoveren niet langer het voorrecht van de r&d-afdeling waar ingenieurs zich maanden terugtrekken om dan hun nieuwe vinding te presenteren. Nee, het is een kwestie van trial and error, van design thinking waar de hele organisatie bij betrokken wordt. Daarbij wordt nog maar beperkt gebruik gemaakt van een vastomlijnde aanpak.
Deze nieuwe manier van werken verspreidt zich over de hele organisatie, vooral nu we massaal thuis werken. Werkuren, methodes, tools, communicatiemiddelen…het wordt allemaal een beetje fluïde. Er is nog maar weinig strak omschreven of zeker.
Leiderschap verandert mee
Als gevolg van die logica verandert ook de functie van leiderschap, stellen Nientied en Martin. ‘Die loopt niet meer top-down volgens de hiërarchische lijn. Het gaat nu om een nieuw begrip van leiderschap. Dat kan in organisaties stapsgewijs, lerend en in onderlinge samenwerking worden ontwikkeld.’
Mensen in organisaties moeten volgens hen samen bepalen welke vraagstukken en uitdagingen ze moeten aanpakken. En ze moeten onderzoeken of de vernieuwing van het leiderschap een hefboom of een (deel)oplossing is.
We moeten ons afvragen hoe dat vernieuwde leiderschap kan bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie, stellen ze. Aan de vragen van de klant of aan de ontwikkelingen in de maatschappij. ‘Men moet het erover eens zijn dat ander leiderschap de organisatie vooruithelpt om duurzaam opgewassen te zijn tegen de uitdagingen van morgen.’
Op naar de sweet spot
Iedereen in de organisatie moet volgens de auteurs dus mee. Medewerkers en hun managers bepalen welke vorm het nieuwe leiderschap krijgt. Dat gebeurt ‘waar zelfleiderschap, empowering leiderschap en gedeeld leiderschap samenkomen en elkaar versterken’.
Volgens Peter Nientied en Jantien Martin bevindt zich daar de sweet spot van leiderschap. Het is de plek waar iedere medewerker zich kan ontplooien, zijn eigen verantwoordelijkheden draagt en optimaal bijdraagt aan de organisatiedoelen.
Wat bedoelen ze met die drie soorten leiderschap?
1. Zelfleiderschap: dat is wanneer je als medewerker vanuit intrinsieke motivatie werkt, je eigen doelen stelt en die ook wil halen. Het leidt er vanzelf toe dat je meer initiatief neemt en zelfstandig werkt.
2.Empowering leiderschap: dat is wanneer leidinggevenden hun medewerkers zodanig ondersteunen dat die intrinsiek gemotiveerd hun werk kunnen doen. Je zorgt als manager dat je mensen het beste uit zichzelf en elkaar kunnen halen.
Taken en bevoegdheden worden in deze situatie binnen heldere kaders gedelegeerd. Binnen deze teams groeien mensen toe naar leiderschap delen, doordat ze zelf steeds meer initatieven nemen.
3.Gedeeld leiderschap: dat is wanneer er sprake is van collectief en afwisselend leiderschap. De ene keer besluit het team dingen samen, de andere keer neemt een van de teamleden het leiderschap op zich. Medewerkers nemen initiatief op basis van inhoud. Ze delen leidinggevende en/of coördinerende taken.
Leiderschap als collectief proces
Leiderschap is, zeggen de twee experts, in feite een collectief proces, waarvan zelfleiderschap de basis vormt. ‘Elk individu kan onder eigen regie werken aan zelfleiderschap.’
Leidinggevenden kunnen dit proces vervolgens ondersteunen via empowering leiderschap. Maar het vraagt wel om een collectieve aanpak. Eén leidinggevende kan een aanzienlijk verschil maken voor een team, maar niet voor de hele organisatie. Zonder collectieve aanpak blijft leiderschapsverandering een teamaangelegenheid.
Het initiatief voor een ander soort leiderschap hoeft niet van de top te komen
Het initiatief voor leiderschapsverandering hoeft volgens Nientied en Martin ook niet per se van de top te komen. Maar het is wel belangrijk dat de top van de organisatie de overtuiging deelt dat meer zelfleiderschap, empowering leiderschap en gedeeld leiderschap de way to go is. Ze moeten op zijn minst bereid zijn ermee te experimenteren.
