Zelf wordt ze niet vaak geïnterviewd. Ze vindt het ook echt even wennen, zegt ze. Weliswaar praat ze honderduit, en in een hoog tempo, maar normaal is ze liever iemand die zélf de vragen stelt. Want vragen stellen, nieuwsgierig zijn, echt een ander willen begrijpen, we zijn het volgens haar veel te weinig gewend.
En dat terwijl het juist heel nauw samenhangt met wat voor haar de essentie van leiderschap is: niet denken dat je het allemaal beter weet dan een ander, maar ervan uitgaan dat er altijd iets te leren is over de ander, het onderwerp en jezelf.
Lenneke Abelman is tegenwoordig ‘Planning and Performance Manager’ bij Shell in Rijswijk, na de twee jaar ervoor ‘Organisation Effectiveness consultant’ te zijn geweest. Beide functies klinken al net zo breed als ze zijn, zegt ze. En zo heeft ze het ook het liefst.
Eenzaam aan de top
Haar werk, zoals ze het zelf samenvat: eerlijke gesprekken aangaan met mensen, verbinding maken, het bouwen van vertrouwen, af en toe ‘op de pauzeknop duwen’, zodat het gesprek niet alleen gaat over de kille cijfers, maar ook over de mens die voor een bepaald proces verantwoordelijk is.
Juist in de technische wereld van Shell is dat wel eens verrassend, geeft ze toe. ‘Ik vind het het mooist dat ik mensen mag aanraken in dit werk’, zegt ze, in overdrachtelijke zin. En: ‘it goes beyond work. Leg het maar op tafel als je ergens mee zit.’
‘Ik merk in de praktijk vaak: hoe hoger je komt, hoe eenzamer je in de organisatie wordt. Je krijgt dan weinig kans meer om echt eerlijke gesprekken te voeren. Terwijl je daar wel steeds meer behoefte aan hebt. En ik heb gemerkt dat juist daar míjn kracht ligt.’
Via het gerechtshof
Abelman kwam dertien jaar geleden op een vrij ongebruikelijke manier bij Shell terecht. Ze was eerst drie keer uitgeloot voor Geneeskunde, ging een jaar naar Amerika en keerde vervolgens terug voor een studie Rechten. Daarna ging ze eerst aan de slag bij het gerechtshof in Amsterdam, als senior gerechtssecretaris. ‘Maar ik merkte al snel dat ik meer aandacht had voor de omgeving, voor wat er allemaal om het werk heen gebeurde, dan voor het werk alleen.’
Op een gegeven moment kwam er een managementpositie vrij, en vroegen collega’s haar dan ook te solliciteren. ‘Maar de toenmalige chef vond dat ik eerst nog wat meer jaren ervaring op moest doen. Wat ik sindsdien heb geleerd is dat je andere kwaliteiten nodig hebt om mensen aan te sturen dan de beste zijn in je vak.’
Abelmans besluit was toen al gemaakt: ze ging naar ORMIT, waar ze tekende voor een tweejarig traineeship. Voor de helft van haar salaris, en als vreemde eend in de bijt, tussen de meeste trainees zonder werkervaring en als tweede jurist ooit tussen de new recruits.
Maar ze wilde zó graag leren, blikt ze terug. ‘Ik wist wel wat ik niet wilde. Maar ik wist niet wat ik wél wilde. Een beetje het dertigersdilemma. Daar speelden zij goed op in, onder meer door heel veel aandacht te besteden aan persoonlijke ontwikkeling en reflectie.’
Eerste klus: Shell
Haar eerste klus bij ORMIT bracht haar meteen bij Shell. En hoewel het eigenlijk de bedoeling is dat ORMIT-trainees in twee jaar in periodes van een half jaar vier verschillende werkgevers zien, liep het bij Abelman anders. ‘Ik rolde er van de ene klus in de andere. Ik kreeg er continu nieuwe uitdagingen, en groeide en groeide.’
Ze begon in 2007 als projectmanager rondom de manier waarop de internationale mobiliteitsprocessen waren opgezet. Daar moest ze onder meer de voorbereidingen treffen deze processen te offshoren naar drie service centres, in Krakau, Kuala Lumpur en Manila. Een leuke tijd, zegt ze. ‘Ik had weinig verstand van HR, noch van Shell. Maar ik kon ook toen al goed vragen stellen, denk ik. En richtte me op wat ik kon leren.’
Leren van ontslagronde
De samenwerking beviel zo goed dat ze na twee jaar traineeship een functie kreeg aangeboden. In de jaren die volgden zag ze naar eigen zeggen ‘alle takken van de HR-functie’. Op de maintenance-afdeling pakte ze het anders aan dan haar voorgangers en collega’s. ‘Ik wilde weten wat er écht speelde, mezelf uitdagen en iedere opportunity aangrijpen om te leren. Ik ben toen de eerste HR-vrouw geweest die bovenop de 220 meter (!) hoge schoorsteen heeft gestaan.’
Na een aantal functies viel haar oog op een interne HR-managersvacature in China. En hoewel ze niet lang daarvoor voor het eerst moeder is geworden, besluit Abelman de stap toch te wagen, samen met haar vriend, die inmiddels ook bij Shell is komen werken.
Het avontuur pakt echter anders uit dan verwacht. ‘Ik was gekomen met de opdracht de business flink te laten groeien. Mijn eerste functie als lijnmanager. Maar ik was er net, en de olieprijs kelderde. Na één maand moesten al 130 expats, 50 procent van de totale expatpopulatie op dat project, naar huis gestuurd worden, en daarna moest ik zelfs de hele operatie in China sluiten. Dat ging om wel 600 man. Balen natuurlijk, maar ik merkte ook waardering voor de manier waarop ik dat aanpakte. En daar leer je weer zó ontzettend veel van. Groei is mooi. Maar krimp goed begeleiden is misschien wel veel leerzamer.’
Ruis op de lijn
Na ruim 2,5 jaar keerde ze terug naar Nederland, inmiddels in verwachting van de tweede. Voor het eerst kwam ze toen terecht in een functie in de organisational effectiveness. ‘Ik had altijd al heel veel in dat segment gedaan, maar het nog nooit als hoofdtaak gehad.’ Een jaar lang keek ze wereldwijd naar de opzet van (grote) nieuwe Shell-projecten, voordat die werden overgedragen aan de lokale managers.
Een tijd waarin ze veel leerde over ‘executive leadership coaching’, zegt ze nu. ‘Bij iedere handover merkte je dat er veel ruis op de lijn zat. Het gaat stuk voor stuk om slimme mensen. Maar we zijn allemaal anders ge-wired. Ik heb daar geleerd hoe je mensen dan toch op één lijn kunt krijgen.’
Onderling vertrouwen
Niet veel later raakt ze echter opnieuw in verwachting. Een tweeling, dit keer. Waarna ze langer verlof neemt. Totdat ze een telefoontje krijgt vanuit de afdeling Contracting & Procurement, een afdeling van zo’n 900 mensen. ‘Er zat daar een VP, die worstelde met de snelle groei en de dynamieken in zijn team, hij zocht ook iemand om te helpen bij operational excellence.’
Wat volgde was ‘een fantastisch jaar’. ‘Toen ik begon was er weinig vertrouwen onderling, een moeilijke sfeer. Maar in korte tijd hebben we samen heel veel bereikt, weer echt gebouwd aan onderling vertrouwen. En je ziet dat dat nu resultaat begint op te leveren.’
Dubbele crisis
Zowel door corona als door de lage olieprijs wordt Shell momenteel hard geraakt. Juist nu is vertrouwen daarom belangrijk, stelt Abelman. Iets wat ze in eerste instantie van haar moeder geleerd zegt te hebben. ‘Zij zegt altijd: verplaats je eens in andermans schoenen, dan krijg je heel mooie, andere gesprekken. Van haar heb ik mijn nieuwsgierigheid, het luisteren naar anderen. Als je dat goed doet, kun je heel snel vertrouwen opbouwen, heb ik geleerd.’
Ook trainingen, bijvoorbeeld in omgaan met stiltes, met gevoelens, met non-verbale communicatie en met leren spiegelen van je eigen gedrag, hielpen haar hierin vooruit, zegt ze. ‘Als je ziet wat er gebeurt, breek je makkelijker door de oppervlakte heen. Dat helpt enorm om échte problemen boven tafel te krijgen.’
‘Ik merk het zelf bijvoorbeeld altijd aan mijn handen. Als een gesprek lastig verloopt of verstorende dynamieken in een team gesprek ‘zichtbaar’ zijn, krijg ik zweethanden. En dus zeg ik nu wel eens: mensen, ik heb natte handen. Wat is er aan de hand?’
Verder dan de ratio alleen
Leiderschap, zo wil ze maar zeggen, gaat verder dan de ratio alleen. Het gaat ook om leading below the surface, om te proberen gedrag te begrijpen en daar op in te spelen. ‘Ik werk met een leadership team van vier à vijf managers met allemaal zo’n 200 man onder zich. Met hen ben ik allemaal “op reis” geweest, ze worstelen allemaal met dezelfde dilemma’s en leiderschapsvragen.’
‘Door met hen bijzondere gesprekken te voeren, dóór te vragen, te zorgen voor reflectie, kun je zóveel bereiken. Dat is misschien niet altijd direct, maar wel indirect. Want als de leider beter in z’n vel zit, is er minder angst in de organisatie, meer vrijheid en durven mensen eerlijker te zijn. En daardoor wordt de leider ook weer effectiever, heb ik meermaals gemerkt.’
Kwetsbaarheid
‘Kwetsbaarheid’, mensen de kans geven mens te zijn, fouten maken en leren, het klinkt misschien wat zweverig, zegt Abelman. ‘Maar ik heb gemerkt dat het in alle hoeken van de organisatie van nut kan zijn.’ Want de problemen waar de organisatie tegenaan loopt, hebben zelden te maken met hoe de processen zijn ingericht, heeft ze gemerkt.
‘De processen zijn hier top. Echt fantastisch. Maar de manier waarop we met elkaar omgaan, hoe we ons gedragen in de uitvoering van deze processen, dat veroorzaakt vaak de onderlinge frustraties. Dat is niet erg, het is juist hetgeen wat we bespreekbaar moeten maken om samen vervolgens te veranderen, vind ik.’
Essentieel voor leiders
Precies daarmee is ze nu ook bezig, nu ze door ORMIT is gevraagd zitting te nemen in de zogeheten Executive Alumni Comittee, van waaruit ze mee nadenkt over verdere invulling van het traineeship. ‘Je leert daarin nu al veel over jezelf, over wat jouw onderscheidende kwaliteiten zijn, en hoe je die ontdekt.’
‘Maar wat je nu nog minder leert is: hoe steken anderen in elkaar? En wat kun je doen om het beste naar boven te halen? Hoe zorg je dat je weet wat iemand drijft, en hoe speel je daar vervolgens op in? Als je als leider effectief wilt zijn, is dat volgens mij wel essentieel om te weten.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Talent voor succes’ op mt.nl. Dit dossier wordt mogelijk gemaakt door ORMIT. Zij maken organisaties succesvoller door het vinden, ontwikkelen en verbinden van toptalent dat de potentie heeft om het perspectief van jouw organisatie te veranderen.
Lees ook:
- ‘Leiderschap is veel meer dan altijd dé oplossing weten’
- Welke jonge mensen trekken juist nu de kar?
- Talent vinden, oké. Maar hoe houd je hen ook vast?
- ORMIT-CEO De Wulf: ‘Geef iedereen ruimte om na te denken over overmorgen’
