Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Nederland vs. België

In België is de baas nog echt de baas. Nederlanders kunnen daar maar moeilijk aan wennen, blijkt uit de problemen bij Fortis. Het is een strijd tussen knutselaars en ingenieurs.

Over het algemeen denken Nederlanders positief over hun zuiderburen. Belgen worden gezien als creatief en levenslustig, en je kunt lekker met (of om) ze lachen. Dat verandert zodra je voor ze moet werken. Want in België is de baas nog echt de baas en de medewerker een ondergeschikte. Aan eindeloze vergaderingen hebben Belgische bazen een broertje dood, net als aan werknemers die het beter denken te weten of op eigen houtje opereren. En wee de argeloze middenmanager die zijn auto op het plekje van de topman parkeert.

Het verschil in Belgische en Nederlandse managementcultuur werd vorige maand pijnlijk duidelijk bij bank-verzekeraar Fortis. Sinds haar oprichting in 2000 is de Nederlandse tak van Fortis is steeds verder ‘gebelgificeerd’. Vanaf januari zal nog slechts één Nederlander zitting hebben in het negenkoppige dagelijks bestuur van de bank-verzekeraar. De rest van de bestuurders, inclusief ceo Jean-Paul Votron, is Belg. In Het Financieele Dagblad deden hooggeplaatste Nederlandse Fortis managers hierover (anoniem) hun beklag. “We missen de Nederlandse inbreng in bestuursvergaderingen,” klaagde een van hen. “Daardoor hebben we soms te weinig slagkracht.” Volgens een andere bron zou Fortis door de stroperige Belgische bestuurscultuur zelfs grote opdrachten mislopen; snelle besluiten zijn door de strakke hiërarchie niet meer mogelijk. Tegen de tijd dat alle bestuurslagen toestemming hebben gegeven, is een concurrent er met de buit vandoor.

Daarbij bestaat de angst, dat steeds meer banen verdwijnen richting België. Juridisch gezien zijn Fortis België en Fortis Nederland weliswaar gescheiden, organisatorisch zijn ze één geheel. Alle belangrijke beslissingen worden in Brussel genomen. “Onder Brabant loopt een onzichtbare grens die de bedrijfsculturen in het noorden en zuiden scheidt,” stelt bestuurder Gerwin van der Lei van vakbond De Unie. “Onder die grens is er minder ruimte voor ontplooiing en kritiek.” De Unie vertegenwoordigt veel werknemers van Fortis en voert regelmatig overleg met de Fortis-top. Van der Lei: “De Nederlandse bedrijfscultuur is uniek. Je mag hier je baas tegenspreken, de chef is bij ons nooit de baas. Als vakorganisatie vinden we dat een goede zaak. Je benut de kwaliteit van je mensen niet als je ze alleen orders laat uitvoeren. In België is een ‘bevel-is-bevel-cultuur’ in bedrijven gebruikelijk, daar moeten ze er nog achter komen dat je meer hebt aan je personeel wanneer je het vrijheden geeft. Die Belgische bedrijfscultuur wordt nu vanuit Brussel top down aan het hele bedrijf opgelegd. Wij denken dat Fortis hierdoor op achterstand raakt ten opzichte van andere bankbedrijven.”

Rookgordijnen

Paul Wouters is filosoof, consultant én in Nederland woonachtige Belg, oftewel Nederbelg. Als consultant adviseert hij ‘gemengde’ (Belgisch-Nederlandse) bedrijven. Hij schreef een vermakelijk boek over de cultuurverschillen tussen de twee buurlanden: België-Nederland, verschil moet er zijn. In zijn boek concludeert Wouters dat ‘een mens beter Nederlander kan zijn dan Belg’, al is het maar omdat je met een Nederlander tenminste weet waar je aan toe bent, terwijl Belgen meesters zijn in het opwerpen van communicatieve rookgordijnen. Over de Belgische manager schrijft Wouters: “In een typisch Belgisch bedrijf pik je de baas er zo uit: hij is erop gekleed en hij loopt iedereen te vertellen wat ze moeten doen.” Volgens Wouters zijn geen twee buurlanden zo verschillend als Nederland en België. Dat zit ’m in de eerste plaats in de machtsafstand, die in België veel groter is dan in Nederland. Belgen hebben meer ontzag voor autoriteit dan wij. Wouters: “In een typisch Belgisch bedrijf is de baas degene die zegt hoe het moet, terwijl een typisch Nederlandse baas iemand is die zijn mensen pampert, die vraagt naar hun mening en ze ondersteunt bij hun ontwikkeling.”

In de tweede plaats constateert Wouters een fundamenteel verschil tussen de Belgische en de Nederlandse manier van werken: “Belgen zijn ‘bricoleurs’, knutselaars die ergens aan beginnen en dan wel zien waar ze uitkomen. Nederlanders zijn ingenieurs, die gaan eerst vergaderen over het bouwplan. Ik ken Belgische consultants die een derde goedkoper zijn dan hun Nederlandse collega’s doordat ze harder werken en minder vergaderen. Belgen moeten hun hemel op aarde nog verdienen, Nederlanders denken dat ze er al zijn.”

Wouters vermoedt dat de Nederlandse werknemers van Fortis gefrustreerd zijn nu een ouderwetse baas hun ineens gaat vertellen wat er moet gebeuren. Bovendien zullen de ‘Ollanders’ moeten wennen aan het betere Belgische ellebogenwerk. Een Belgische baas gelooft nooit dat zijn ondergeschikten geen dubbele agenda hebben, want hij heeft er zelf ook één. Hij kan zich niet voorstellen dat Nederlanders soms oprecht ernaar streven om iets goed te organiseren zonder bijbedoelingen. In Belgische bedrijven heerst daardoor volgens Wouters veel wantrouwen: “Een Belgische ceo is unverfroren bezig met macht. Dat drukt een stempel op de bedrijfscultuur. Belgen zijn handige donders. Ze lopen niet voortdurend bevelen uit te delen, maar zorgen dat ze omringd zijn door vertrouwelingen die aan een half woord genoeg hebben. Het is een vorm van leidinggeven die niet expliciet is.”
Kleine cultuurverschillen kunnen voor grote misverstanden in de communicatie zorgen. Wouters: “Nederlanders klagen vaak dat Belgen zich niet aan afspraken houden. Belgen herkennen dat, maar voelen zich op hun beurt in Nederland gepasseerd. Nederlanders volgen de kortste lijnen. Als ze de commerciële medewerker willen spreken passeren ze de middenmanager. In België werkt dat niet zo, daar moet je alles via de baas spelen.”

Machtsblok

"De wijze waarop in België leiding wordt gegeven is anders dan bij ons," erkent Hugo ten Brink, directeur hrm van Fortis Nederland. "Het gaat vooral om de manier waarop besluiten tot stand komen. In België worden belangrijke besluiten niet alleen tijdens, maar ook buiten de vergaderingen genomen. En waar we in Nederland heel erg rechtstandig zijn in de uitvoering van zo’n besluit, is er in België meer ruimte voor wijzigingen of andere interpretaties. Persoonlijk heb ik daar geen moeite mee." De klachten over het ‘Belgische machtsblok’ in het bestuur van Fortis wuift Ten Brink weg. "Het klopt dat er is vanuit Nederland minder invloed uitgeoefend kan worden op de koers van Fortis, dat roept gevoeligheden op bij een kleine groep managers. Maar dat heeft niks te maken met een typisch Belgische manier van besturen. Als we met Engelsen of Fransen waren gefuseerd, hadden dezelfde klachten geklonken. Het is een vooroordeel dat Belgische bazen directiever zijn. Ik ervaar dat zelf absoluut niet zo." Dat Belgen en Nederlanders met een beetje goede wil best kunnen samenwerken, bewijst Michel de Bosschere, ceo van Nashuatec Benelux. Hij woont en werkt al vijftien jaar met plezier in Nederland. Niet dat hij geen aanpassingsproblemen had: De Bosschere ergerde zich dood aan de Nederlandse overlegcultuur, waarbij jan en alleman zich met een plan bemoeit, waardoor de kans dat het plan daadwerkelijk wordt uitgevoerd steeds kleiner wordt. En dan die directe manier van communiceren waar Nederlanders zo trots op zijn, maar die op de gemiddelde Belg een onbeschofte en respectloze indruk maakt.
 
Tegelijkertijd herkent De Bosschere het beeld van de Belgische bedrijfscultuur zoals dat door Wouters en de morrende Fortis-managers wordt geschetst. Ook hij noemt de strenge hiërarchie en de autoritaire stijl van leidinggeven: "In België moet je geen twee keer nee zeggen tegen de directeur, dan sturen ze je naar Siberië." De Bosschere heeft geleerd om met de cultuurverschillen om te gaan: "In België zegt ik duidelijk wat de doelen zijn die gehaald moeten worden, in Nederland doe ik dat juist niet. Hier moet je veel diplomatieker te werk gaan, je moet mensen het idee geven dat het doel in overleg wordt vastgesteld." De Bosschere bewondert de Nederlandse ondernemersgeest, maar wil die combineren met het Belgische vermogen tot improviseren. "Nederlanders zijn bang voor risico’s en missen daardoor soms de boot, Belgen pikken een goed idee meteen op." Ook kunnen de Nederlanders wat opsteken van de Belgische doortastendheid, vindt De Bosschere. Als voorbeeld noemt hij het beleid van collega-Belg Michel Tilmant, die sinds een jaar aan het roer staat bij ING. Bij Tilmant mogen medewerkers één keer hun zegje doen, waarna hij zelf de knoop doorhakt. Door die maatregel is de besluitvorming een stuk sneller geworden.Het belangrijkste, zegt De Bosschere, is respect voor elkaars cultuur. "In Nederland drink ik melk bij de lunch, in België een glas wijn. Maar ge moet uw cultuur niet verloochenen: als mijn secretaresse iets goed doet, dan krijgt ze van mij een bos bloemen. Een Nederlandse baas zal dat niet snel doen."

Achterstallig onderhoud

Ondertussen is bij Fortis de lucht nog lang niet geklaard. Onlangs maakte de directie bekend dat het wereldwijd drieduizend managers op training stuurt. Aan die training zit een beoordeling vast. Wie een onvoldoende scoort, kan op zoek naar een andere baan. Volgens hrm-directeur Ten Brink is het een kwestie van ‘achterstallig onderhoud’, maar bij vakbond De Unie denken ze daar anders over. Van der Lei: "Onze angst is dat dit opnieuw een top down beslissing is die in Brussel is genomen. Het risico bestaat dat men nu nog angstiger wordt om zich kwetsbaar op te stellen, want als je je kop boven het koren uitsteekt wordt hij eraf gehakt. Op die manier krijg je een typisch Belgische organisatie, waar enkel nog bevelen worden opgevolgd."

Hoed u voor de Belgische topmanager

De Belgen rukken op in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Naast Fortis Nederland, worden ook ING groep, Hagemeyer, Heineken, Leaseplan, Vroom & Dreesmann, Macintosh en de Nederlandse tak van Xerox geleid door zuiderburen. Daarmee is de opmars vast niet ten einde. Belgische banken azen op kleine Nederlandse zakenbanken, waarmee ze toegang hopen te krijgen tot de Nederlandse vermogensmarkt. Wat zal de volgende overname van Dexia zijn?
 
Een Belgische topman is als het paard van Troje: is hij eenmaal binnen, dan zullen zijn landgenoten snel volgen. Zo benoemde Michel Tilmant bij ING meerdere landgenoten op invloedrijke posities. Nederlanders moeten het veld ruimen. Van een omgekeerde beweging is geen sprake, Nederlandse managers krijgen ten zuiden van de grens geen poot aan de grond. Belgische managers vinden hun Nederlandse collega’s onbeschoft en arrogant. Nederbelg Paul Wouters: "Belgen wantrouwen Nederlanders, ze vinden jullie te steil en te expliciet."

Meer informatie

Consultant en filosoof Paul Wouters ontwikkelde een vragenlijst waarmee u die Belgisch-Nederlandse cultuurverschillen bij u op het werk in kaart kunt brengen. De lijst is hier gratis te downloaden in pdf-formaat.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Voor Belgen in Nederland

Voor Nederlanders in België