Hij staat te boek als dé veranderconsultant van Nederland. Léon de Caluwé is sociaal psycholoog, hoogleraar aan de Vrije Universiteit, senior partner bij Twynstra Gudde en gastspreker op menig symposium. Veranderen is zijn metier en unieke, out-of-the-box manieren van aanpak zijn handelsmerk. In 1996 verscheen zijn boek over organisatieverandering met behulp van spelsimulaties.
Drie jaar later kwam Leren Veranderen op de markt, een boek dat hij schreef met Hans Vermaak. De auteurs zetten er het ‘kleurenmodel’ mee op de kaart. In een notendop komt het erop neer dat ieder mens, eenmaal geconfronteerd met verandering, daar doorgaans op vijf verschillende manieren over gaat nadenken.
Denkers
Blauwdrukdenkers gaan uit van het einddoel; groendrukdenkers zijn ervan overtuigd dat medewerkers alleen in beweging zijn te krijgen als ze worden gemotiveerd of de kans krijgen nieuwe dingen te leren. Mannen kiezen vaak blauw, vrouwen neigen naar groen.
Sinds de eerste druk in 1999 zijn er van Leren Veranderen 40.000 exemplaren verkocht in binnen- en buitenland. Een vertaling in het Engels verscheen in 2003, dit jaar verschijnt de tweede, herziene druk. De Caluwés invloed is groot. Zijn aanpak leverde hem vorig jaar een tweede plaats op in de MT-lijst van tien machtigste consultants, nipt na strategieadviseur Hans Strikwerda. Zijn werkgever Twynstra Gudde komt als beste management- en organisatieadviesbureau van 2006 uit de bus in de jaarlijkse Management Team Top 100 adviesbureaus.
Tijd om Mister Verandering eens te vragen waarom zijn model het nog steeds zo goed doet.
Wat heb je in de praktijk aan het kleurenmodel?
“Je kunt er situaties mee herkennen en analyseren. Het kan er – als je het correct toepast – aan bijdragen dat we elkaar beter begrijpen. Als je ziet waarom twee kleuren met elkaar botsen, kun je dat analyseren en in de toekomst proberen te vermijden. Het gaat erom je eigen denkkaders en overtuigingen bloot te leggen. Om van je eigen planeet af te komen. Je weet dan wat je eigen voorkeur is en je kunt je afvragen of je eigen benaderingswijze altijd even relevant of terecht is. En om die van anderen te leren zien natuurlijk.”
Hoe zijn jullie tot een onderscheid in vijf kleuren gekomen?
“Wij hebben ontdekt dat het woord veranderen vijf te onderscheiden betekenissen kan hebben. De manieren van denken verschillen sterk in de veronderstellingen die men heeft over het hoe en waarom mensen veranderen. We hebben elke manier van denken een kleurenlabel gegeven. We kozen voor een metafoor, die losstaat van enige scholenstrijd.”
Het witdrukdenken is op het moment van de nieuwe druk erg populair. Hoe komt dat?
“Er werd eind jaren negentig vooral op een blauwe manier veranderd. Het probleem is echter dat de meeste mensen van nature een weerstand hebben tegen deze manier van veranderen. Hierdoor komt juist helemaal niets van de grond. Je kunt medewerkers een grotere rol geven. Er wordt meer ingespeeld op nieuwe situaties. Het witdrukdenken neemt een grotere plek in.”
Welk aspect is doorslaggevend voor de kleurkeuze?
“Een gebouw neerzetten kun je beter blauw doen. Hetzelfde geldt voor een organisatiestructuur of een opleidingsplan. Als je meer sfeer wilt maken kun je beter voor een rode benadering kiezen. Voor leren is groen aan te bevelen. Uit onderzoek is gebleken dat de eigen gekleurde overtuiging en voorkeursrol een doorslaggevende factor zijn bij de keuze van veranderingstrajecten. Soms moet je juist aansluiten bij de wensen en de kleur van de opdrachtgever; soms moet je dat juist niet doen. Vraag is dan wel of je de opdracht krijgt. Er kan ook een dilemma ontstaan: uit overtuiging zou je het liefst voor een bepaalde kleur kiezen, maar je weet van tevoren dat die veel weerstand kan oproepen. In een organisatie waar blauw erg overheersend is, zal men geneigd zijn om nog méér blauwe oplossingen op te zoeken.”
Moet een team bestaan uit verschillende kleuren?
“Dat is over het algemeen wel raadzaam. De dialoog tussen verschillende kleuren kan kennis en inzicht vergroten en kan leiden tot een meer omvattend begrip van de situatie. Een voorbeeld. Bij een grote bierbrouwerij werden vier ontwikkelingsprojecten bestudeerd. Eén project behaalde als enige de planning en wel binnen de mijlpalen en het budget. De groep was trots. De testscores van de deelnemers waren overwegend blauw en iedereen had zich toegelegd op het volgen van het plan en het behalen van de output.
Niemand was echter op het idee gekomen om het drankje te proeven. Er was een frisdrankje ontwikkeld dat niemand lust. De blauwe teamleden merkten op dat er met geen woord over een smaaktest was gerept en een ander zei dat ze met het uitvoeren van een smaaktest nooit op tijd klaar waren geweest. Het ontbrak dit team aan contras-terende perspectieven, waardoor er weinig dialoog had plaatsgevonden.”
Groendrukveranderaars kunnen mensen bewust onbekwaam maken via ‘spiegels’ en ‘vensters’. Kunt u voorbeelden geven?
“Bij het groendrukdenken hoort de gedachte dat gedrag pas echt verandert als mensen leren. Mensen maken zich nieuwe vermogens eigen en kunnen beter zelf uitdagingen aangaan. Personen groeien via een begeleid leerproces, waarbij de veranderaars zelf actief participeren. ‘Spiegels’ staan in deze context voor de manier waarop anderen je zien en hoe je overkomt. Coaching en intervisie spelen hierbij een belangrijke rol. ‘Vensters’ staan voor het afkijken van het gedrag van anderen door bezoeken te brengen, leren van voorbeelden of rolmodellen. Je leert dan naar een probleem te kijken op een andere manier, je ziet dat dingen ook heel anders kunnen gaan dan volgens jouw vaste overtuiging.”
U heeft de gamingmethode geïntroduceerd. Dat is toch ook een voorbeeld van een groen proces?
“Ja, bij gaming nemen mensen deel aan een gestructureerde activiteit of simulatie. Ze doorlopen een leercyclus van ervaren, reflecteren, conceptvorming, voornemens en het ondernemen van actie. De cyclus wordt meermaals doorlopen, waardoor er versneld geleerd kan worden.”
Uit jullie boek blijkt dat jullie je wel erg verwant voelen met groene en witte veranderprocessen. Kunt u als veranderaar boven die kleuren uitstijgen?
“Intellectueel komen we als schrijvers van het boek een heel eind, maar in wezen hebben we uiteindelijk allemaal een eigen referentiekader van waaruit we de wereld bekijken en hoe we de wereld graag als ideaal willen zien. Een voorbeeld. Enkele collega’s reageerden erg enthousiast toen wij voor het eerst onze kleurentheorie voorlegden. Zij wilden de kleurentheorie gebruiken om voortaan hun nieuwe opdrachten én hun adviseurs te voorzien van een kleurencode. Op die manier ‘konden ze mensen en projecten mooi matchen’. Hans Vermaak en ik stonden niet direct positief tegenover deze blauwe suggestie. Onze benadering is dat de kleuren er niet zijn om mensen of projecten te stigmatiseren, maar om je bewust te worden van je eigen competenties en grenzen en van die van anderen. ‘Bewustzijn’ als trefwoord: groener of witter kan het bijna niet, beseften we toen. We doen echter ons best om oprecht te geloven dat alle kleuren legitiem zijn en hun eigen kracht en werkzaamheid hebben.”
Hoe cultureel bepaald is het kleurendenken? Waarin verschillen wij van de VS?
“Wij verschillen niet zoveel van de VS. Wij merken dat onze zienswijze daar ook goed aanslaat en dat het mensen in staat stelt om de eigen overtuigingen en die van anderen te traceren. Wellicht zijn wij meer geneigd om de dialoog aan te gaan; meer te accepteren dat er verschillende zienswijzen zijn. De kleuren houden zich echt niet aan grenzen.”
Hoe verklaart u uw succes in Amerika?
“Eigenlijk overkwam ons in de VS hetzelfde als in Nederland. De ordening via de kleuren riep meteen zoveel herkenning op. Men zag meteen de toepassingsmogelijkheden en het verhelderen van complexe situaties.”
India is booming. Toch laten mensen de aanpak daar regelmatig afhangen van het weer of van wie ze ontmoeten.
“Ja, je bent in deze zienswijze maar een rad in het grote geheel. Het is een denkwijze die niet door het westerse vooruitgangsgeloof gekleurd is. En het blijkt inderdaad wel effectief: de grootste democratie in de wereld functioneert er wel bij. Wij noemen het in ons boek zilverdruk. We zeggen er meteen bij dat we dat hier nog niet meteen zien gebeuren. Het is wel een hele andere wereld van denken.”
Stel: uw hulp wordt gevraagd bij het ziekenhuis in Nijmegen, waar de kwaliteit van alle hartchirurgen in 2004 ver onder de maat was. U krijgt een maand de tijd om orde op zaken te stellen.
“Bij dit probleem kun je als veranderaar eigenlijk maar één kleur zien en gebruiken: geel. Alles draait hier om macht. Het werkzame principe is hier ‘a sense of urgency’. De wens om te veranderen moet van buiten naar binnen komen Er moeten harde afspraken gemaakt worden. Het moet ondubbelzinnig duidelijk worden wie waar verantwoordelijk voor is. Een effectieve interventionist heeft macht nodig en weet het te gebruiken.”
Als ik u goed begrijp zijn aanpakken van managementconsultants eigenlijk onmeetbaar.
“Er is inderdaad geen gemeenschappelijk kader waarbij verschillende praktijken gemeten en vergeleken kunnen worden. Dat betekent dat de strategie van de dialoog de meest veelbelovende is. Daarbij leer je je eigen voorkeuren te herkennen, je leert ze te relativeren. Je leert dat er ook andere denkwerelden zijn en je leert de denkwerelden van anderen te begrijpen. In de dialoog wordt dat helder en hanteerbaar als je je daarvoor openstelt.”
De Caluwés kleurenpalet
Blauwdrukdenken
Het einddoel is het uitgangspunt van de veranderingsoperatie. De uitkomst staat van tevoren vast.
Geeldrukdenken
Kernwoorden zijn coalitievorming, het creëren van draagvlak, belangen samenbrengen.
Rooddrukdenken
Straf en beloning staan centraal. De mens moet worden verleid, beïnvloed en uitgelokt om in beweging te komen.
Groendrukdenken
Mensen moeten letterlijk het groene licht krijgen om in beweging te komen. Motiveren en kansen bieden voor trainingen zijn methodes waarmee het leervermogen van medewerkers wordt aangesproken en benut.
Witdrukdenken
Verandering is een permanent proces waar alleen op gestuurd hoeft te worden. Leidinggevenden nemen blokkades weg en onderhouden een constante dialoog met medewerkers om het beste in hen naar boven te brengen.
