Ze is niet wereldberoemd. Ze ontvangt geen tienduizenden dollars voor een lezing. Vele managers hebben nog nooit van haar gehoord. Dat is jammer. De Engelse psychologe en organisatiedeskundige Lynda Gratton heeft een boodschap die het verdient gehoord te worden: organisaties kunnen het beste uit hun medewerkers halen door ze als hun belangrijkste kapitaal te behandelen. Hoewel ze vooral het tegendeel bewezen ziet, blijft de 49-jarige Gratton hardnekkig geloven in de goedheid van mensen en organisaties. De professor van de London Business School noemt zichzelf dan ook een ‘humanistisch psychologe’.
Haar optimisme wordt echter niet gestaafd door haar eigen onderzoeksresultaten. Zo blijkt bijvoorbeeld uit haar onderzoek bij bedrijven als Citibank, Hewlett-Packard en Kraft Foods dat een hoog percentage van werknemers zich absoluut niet betrokken voelt bij het bedrijf. Op haar vraag “Heeft u het gevoel dat uw bedrijf van uw potentieel gebruikmaakt?” reageerde slechts 20 procent positief. Bedrijven zijn volgens Gratton fundamenteel veranderd in de afgelopen jaren.
Organisaties zijn horizontaler, werken meer mondiaal en doen meer aan outsourcing dan ooit tevoren. Qua structuur is er dan misschien veel veranderd, de betrokkenheid van medewerkers is er niet hoger op geworden. Werknemers zijn niet meer of minder betrokken dan twintig jaar geleden, toen Gratton haar onderzoeken startte. Organisaties zijn dus nog steeds geen plekken waar mensen zich kunnen ontplooien.
Voor Gratton, die zich daar erg over verbaast, is het de grootste drijfveer voor haar werk. De psychologe besteedt veel tijd aan seminars en workshops over de hele wereld waarin ze probeert managers en bedrijven op de toekomst voor te bereiden. Ze geeft toe dat ze ook wel eens moedeloos wordt van het onbegrip van managers. Een aantal weken geleden raakte ze zelfs zo gefrustreerd tijdens een bijeenkomst dat ze begon te schreeuwen. Toen dacht ze heel even dat ze maar beter op kon houden en weer thuis aan een boek moest gaan werken. In haar laatste boek The democratic enterprise pleit ze ervoor dat organisaties hun werknemers niet langer als kinderen behandelen. Het wordt tijd dat het een relatie tussen volwassenen wordt. De werknemer is in haar ideale democratische onderneming een burger met plichten maar vooral een autonoom individu dat veel vrijheid krijgt binnen het bedrijf. De werknemer en het bedrijf investeren zowel in zichzelf als de ander, waardoor de onderneming een plaats wordt waar het menselijk kapitaal ten volle wordt benut.
Gratton ziet haar rol – en die van andere managementexperts als Charles Handy en Henry Mintzberg – als die van een thought leader. Het is hun taak een brug te slaan tussen academische kennis en de praktijk op een manier die managers inspireert om organisaties menselijker te maken. Ze vindt het jammer dat er zo weinig vrouwelijke managementdeskundigen zijn, omdat die een eigen stem hebben die onvoldoende in organisaties wordt gehoord. Gekleed in een onberispelijk mantelpak, het blonde haar in een staart, is Gratton een gedistingeerde Engelse dame met een meisjesachtige uitstraling. Haar kantoor op de derde verdieping van de London Business School met uitzicht op het statige Regent’s Park is behoorlijk krap. Ze werkt dan ook het liefste thuis; als ze geen les hoeft te geven, is ze nauwelijks op kantoor te vinden.
Hoe reageren bedrijven op uw onderzoek? De uitkomsten ervan, zoals de lage betrokkenheid, zijn bepaald geen goede reclame.
“Ik geloof heilig in samenwerking tussen academische instituten en bedrijven. Wat ik bij al mijn onderzoeken doe is met een groep managers van het betreffende bedrijf intensief samenwerken waardoor ze vanaf het begin betrokken zijn bij het onderzoek. Omdat ze de hele tijd met ons samenwerken, zijn de resultaten geen shock voor de bedrijven. De resultaten worden niet opeens aan de directie gepresenteerd.”
Toch is het verbazingwekkend dat bedrijven zoals Citibank ermee akkoord gaan dat u resultaten publiceert die geen al te positief beeld van hen schetsen.
“Dat is nou eenmaal de afspraak als we met elkaar gaan samenwerken. Het is een van onze eisen en het staat ook in het contract. Het is geen consulting, het is onderzoek.”
Hoe definieert u leiderschap?
“Een leider vertegenwoordigt de waarden van de organisatie. Een leider staat met één been in het verleden waardoor hij de historie van een bedrijf erkent. Tegelijkertijd staat hij met het andere been in de toekomst waardoor hij de aspiraties van een bedrijf kan omschrijven. Ik geloof dat bedrijven zich vooral onderscheiden door hun waarden. De waarden van een bedrijf worden geïllustreerd door de deugdzaamheid van de leider. “Bedrijven leiden is tegenwoordig erg moeilijk, omdat het hele complexe instituties zijn, met veel verschillende stakeholders die tegengestelde belangen hebben. De beste leiders die ik heb gezien zijn erg bedachtzaam, ze reflecteren op hun leiderschap. En zij hebben vaak een erg sterk team om zich heen verzameld. Het team is belangrijker dan het individu. Een heroïsche leider past niet meer in het jaar 2004.”
Is leiderschap een kwestie van keuze en karakter, zoals Stephen Covey suggereert?
“Dat vind ik wel een goede formulering. Ik zou het een kwestie van deugden willen noemen. Als het om keuzes gaat: een leider ‘leeft’ zijn waarden door de keuzes die hij maakt. Het is erg makkelijk wat waarden op papier te zetten en erover te praten. Het is een stuk moeilijker om de waarden te illustreren door de keuzes die je in het dagelijks leven maakt.”
Maakt u een onderscheid tussen leiderschap en management?
“We hebben ceo’s gezien die geen leider zijn en managers door het hele bedrijf die dat wel zijn. Leiderschap is een state of mind. Dat kan je dus overal vinden.”
Hoe wordt leiderschap ontwikkeld?
“Dat vraag ik me ook af. Of het aangeleerd of aangeboren is, dat is nog steeds niet aangetoond. Het gaat natuurlijk om verschillende zaken als veel energie hebben, stressbestendig zijn en uitstekend fysiek vermogen. Er komt veel bij kijken. Het zijn hele heftige banen die veel van je eisen. Een van de meest belangrijke uitdagingen in Europa is volgens mij: mensen met karakter te vinden die bedrijven willen leiden.”
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de komende jaren?
“Globalisering, outsourcing en vooral de concurrentie met opkomende markten zoals Azië zal het voor Europa erg moeilijk maken om nog mee te doen. De enige manier waarop dat nog zou kunnen is door innovatie. Wij kunnen niet concurreren door lage loon- of productiekosten. Met innovatieve service of producten redden we het wellicht, maar het is moeilijk om een innovatief bedrijf te bouwen. Om innovatief te zijn, moet je hele betrokken medewerkers hebben in een werkomgeving met vertrouwen en respect. “De demografische ontwikkelingen zijn eveneens een grote uitdaging voor managers. De meeste hrm-praktijken en beleid zijn gebaseerd op de werknemer oude stijl, die op een bepaalde leeftijd bij het bedrijf begint en het bedrijf verlaat als hij zestig is. Zo werkt het niet meer. Veel van ons zullen moeten doorwerken tot hun zeventigste. Maar niet op de ouderwetse manier. We willen flexibiliteit. Dat geldt zeker voor de generaties die nu de arbeidsmarkt opkomen. Ze willen een meer gebalanceerde levensstijl. Dit betekent dat we de manier waarop bedrijven zijn ingericht drastisch moeten veranderen. Er is helaas veel weerstand.”
Waarom?
“Omdat het meeste beleid helemaal verweven is met het bedrijf. Performancemanagement, beloningssystemen of opvolgingsprocedures zijn allemaal niet meer geschikt voor de uitdagingen van vandaag. Het is een enorm probleem.”
Is HR wel de aangewezen afdeling om deze grote verandering te bewerkstelligen? De meeste hr-functies zijn alleen administratief.
“Daar ben ik het niet mee eens. Het is administratief als hr geen waarde weet toe te voegen. Er is een groot potentieel voor hr om verschil te maken door organisaties te helpen zich de toekomst voor te kunnen stellen. En beleid te ontwerpen dat de toekomst tegemoetkomt. Helaas zijn weinig hr-afdelingen in staat om dat te doen.”
Er zijn weinig hr-directeuren die een belangrijke strategische rol spelen of in het bestuur zitten.
“Dat hangt af van het bedrijf en de hr-afdeling. Bedrijven kiezen natuurlijk hun hr-team. Als ze niet veel achting hebben voor hr, kiezen ze zwakke hr-managers.”
Kent u een organisatie die volledig democratisch is zoals u in uw boek ‘The democratic enterprise’ omschrijft?
(Lacht): Nee. Mijn boek moet je meer zien als een mozaïek van beleid en processen waarvan ik vind dat bedrijven die zouden moeten hebben. Sommige hebben een aantal van de processen. Maar geen bedrijf heeft ze allemaal. Ik heb het boek vooral geschreven als een uitnodiging voor managers om na te denken over wat ze zouden kunnen doen.”
Bent u het eens met Charles Handy dat de meeste bedrijven gevangenissen zijn voor de menselijke ziel?
“Dat geldt voor zo veel in het leven. Het grappige is dat veel families net zo disfunctioneel zijn als organisaties. We verwachten dat bedrijven perfect zijn, terwijl ons eigen leven verre van perfect is.”
Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven democratisch te worden als de voordelen zo duidelijk zijn? Iedereen wil toch ergens werken waar hij zijn potentieel kan verwerkelijken?
“Managers zijn bezorgd over hun rol in een democratische onderneming. In een democratische onderneming is een manager vooral coach en mentor. Ik denk dat de meeste managers zich meer op hun gemak voelen als ze kunnen controleren. Er zijn bovendien nog steeds ceo’s die er niet van overtuigd zijn dat dit een geschikte manier is om een bedrijf te leiden. Ze geven de voorkeur aan hiërarchie en command & control. Het is blijkbaar heel moeilijk voor bedrijven om werknemers als volwassenen te behandelen. Maar als je werknemers niet respecteert en slecht behandelt, is de organisatie dood. Misschien duurt het lang voordat de organisatie sterft, maar ze is al dood. Sommige bedrijven vernietigen de menselijke ziel en de menselijke waarde. “Maar vroeg of laat zal er een ommekeer komen. De demografische ontwikkelingen en technologie zijn als een aardbeving die wij nu misschien nog niet voelen, maar die een gigantische vloedgolf zal veroorzaken die over ons heen zal spoelen. Ik besteed mijn tijd aan het voorbereiden van bedrijven op die golf. Hoe vroeger ze zich hierop voorbereiden des te beter.”
Over vijftig jaar hebben we democratische ondernemingen?
“Ik denk het wel. Ik maak deel uit van een Amerikaanse groep ‘The future of work’. Wij denken dat technologie een groot verschil zal maken. De huidige generatie tieners is technologisch zo goed onderlegd, dat ze bedrijven ingrijpend zullen veranderen. Je hoeft niet meer naar kantoor te gaan om te werken. Er zullen steeds meer vrije individuele ‘agenten’ komen die rond een project even bij elkaar komen en dan doorgaan met andere zaken. Dat zal over vijftig jaar de norm zijn.”
Hebben we dan nog managers nodig?
“Er zal geen plek zijn voor mensen die alleen maar toezicht uitoefenen. Maar om waarde toe te voegen in een organisatie heb je nog steeds competenties en vaardigheden nodig zoals projectmanagement, coaching en mentoring.”
Geldt dat voor alle sectoren? In supermarkten of andere winkels zullen nog wel managers werken.
“Ik weet niet wat er met supermarkten en distributie gebeurt. Ik koop nu al jaren al mijn boodschappen via internet en die worden bij mij thuisbezorgd. Ik ben al een jaar niet meer in een winkel geweest. Maar ik denk dat er in supermarkten of andere winkels steeds meer in teams gewerkt zal worden.”
U benadrukt dat in een democratische onderneming de vrijheid van sommigen niet ten koste mag gaan van anderen. Hoe denkt u over de beloning van topbestuurders?
“Ik heb hier samen met de rest van de academische wereld een duidelijk standpunt over: het is schadelijk voor de betrokkenheid en motivatie van werknemers en er is geen enkel wetenschappelijk bewijs dat die beloningen de prestatie van individuen of het bedrijf bevorderen.”
Waarom verandert het dan niet?
“Voor een verandering is een grote groep voorstanders nodig. De kracht tegen verandering is te groot. De ceo’s willen niet dat het verandert en de hele industrie die is opgebouwd rond performancemanagement ook niet.”
Is er ander leiderschap nodig in de 21e eeuw?
“Absoluut. Ik denk dat een command & control-leider vroeger erg nodig was. Werknemers hadden iemand nodig die hen vertelde wat ze moesten doen. Tegenwoordig niet meer. Een leider moet een doel en richting geven waarmee werknemers ingenomen zijn. Werknemers staan ’s ochtends niet opgewonden naast hun bed omdat ze aandeelhouderwaarde creëren. Dat is niet interessant genoeg.”
Maar de nadruk ligt toch meer dan ooit op aandeelhouderwaarde?
“Dat weet ik niet. John Brown van BP kwam met de leus: BP – beyond petroleum. Toen hij daarover praatte noemde hij BP een force for good. De pers reageerde negatief, maar het laatste onderzoek onder Europese afgestudeerden liet zien dat BP een organisatie is waar ze willen werken. Het is een van de grootste uitdagingen voor een ceo om een organisatie te creëren die een groter doel dient dan de aandeelhouder. Het gaat verder dan maatschappelijke verantwoordelijkheid.”
U werkt veel met Nederlandse bedrijven. Is er een typische Nederlandse managementstijl?
“Ja natuurlijk. Het is allemaal consensusgericht. Wat Nederlandse managers duidelijk moeten leren is wanneer het tijd is om actie te ondernemen. Het consensusmodel is trouwens wel een goed model voor de democratische onderneming en daarmee de toekomst.”
Henry Mintzberg schreef onlangs een boek over de slechte kwaliteit van mba-opleidingen. U was zelf hoofd van de mba-opleiding van de London Business School. Wat vindt u van zijn kritiek?
“De moeilijkheid van een mba-opleiding is dat het niet makkelijk is deze te vertalen naar de praktijk. Zijn kritiek is gedeeltelijk terecht, maar het curriculum is al aan het veranderen. Je leert tijdens een mba-opleiding net als een doktor de basisbeginselen, maar het meeste leer je in de praktijk.”
Hij zegt ook dat management geen wetenschap of beroep is.
“Management is zowel een beroep als een wetenschap. Het is een van mijn grootste frustraties dat managers niet de wetenschappelijke publicaties tot zich nemen. Onderzoek naar het creëren van high performing teams bijvoorbeeld. Het is er allemaal. Alleen lezen managers het niet. Ze lezen te weinig. Waarom? Omdat ze te weinig tijd hebben. En waarom hebben ze te weinig tijd? Omdat ze van hun bedrijven allemaal onzinnige dingen moeten doen waardoor ze geen tijd hebben om te reflecteren. Dat is beangstigend. “Erg weinig managers hebben een mba. Het is belangrijker je af te vragen hoe we managers kunnen opleiden. Daarvoor hebben ze tijd nodig om na te denken. Tijdens ons programma ruimen we tijd in voor reflectie. En raad eens wat iedereen dan doet? Ze pakken hun mobiele telefoon of checken hun e-mail. Het is erg moeilijk voor ze om niets te doen. Ik heb veel sympathie voor managers. Maar ik zou hun werk niet willen doen. Zo veel is zeker.”
CV Lynda Gratton
1955 > geboren in Noord-Engeland 1976 > ba psychologie, Liverpool University 1981 > phd psychologie, Liverpool University 1979-1982 > hoofdpsycholoog British Airways 1982-1988 > hoofd human resources bij PA Consulting Group 1989-heden > professor organisational behavior London Business School 1992-2000 > director Leading Edge Research Consortium 1999 > publicatie Strategic Human Resource Management 2000 > publicatie Living Strategy 1998-2001 > associate dean mba programme London Business School 2004 > publicatie The Democratic Enterprise, professor Advanced Institute Of Management Lynda Gratton is niet getrouwd en heeft twee kinderen.
Werknemers zijn geen kleuters
De democratische onderneming wordt volgens Lynda Gratton gekenmerkt door de volgende eigenschappen:
- De relatie tussen bedrijf en werknemer is een relatie tussen volwassenen, geen relatie tussen ouder een kind.
- Individuen worden gezien als burgers die in hun eigen ontwikkeling investeren.
- Individuen kunnen hun diverse kwaliteiten tonen en hun talenten ontwikkelen.
- Individuen participeren in het bepalen van de condities van hun werkzaamheden.
- De vrijheid van sommigen gaat niet ten koste van anderen.
- Individuen hebben verantwoordelijkheden en verplichtingen ten opzichte van zichzelf en de organisatie.
