Hoe ben je in Silicon Valley terechtgekomen?
‘In 2000 ben ik begonnen bij Philips, bij de afdeling voor semiconductors. In 2006 werd die afdeling verzelfstandigd als NXP en in 2010 ben ik voor dat bedrijf naar Silicon Valley verhuisd. Ze wilden me dichter bij de klanten hebben. Ik heb toen alle marketing rond de beursgang gedaan. In 2012 zat ik inmiddels twaalf jaar bij dezelfde baas en hoewel het werk niet klaar was, was ik wel klaar met dat werk. In Silicon Valley werd ik met zoveel kansen geconfronteerd, dat ik daar graag op in wilde gaan. Ik ben toen naar een lokaal semiconductorbedrijf gegaan, Atmel. Ik was daar hoofd marketing, rapporterend aan de CEO, tot april 2016. Toen het bedrijf werd overgenomen door Microchip, ben ik samen met het hele managementteam vertrokken. Ze hadden ons niet nodig.’
Wat ben je toen gaan doen?
‘Ik had wat tijd en geld dus ik dacht: “Laat ik even niets doen”. Dat was een slecht idee, want ik kan dat helemaal niet. Ik heb eerst een boek geschreven met twee vrienden in Nederland, Cut the bullshit marketing. Frans van Houten, waar ik bij Philips veel mee heb gewerkt, heeft daarvoor het voorwoord geschreven. Daarna ben ik langzamerhand de consultancy ingerold. Ik heb mijn eigen bedrijfje opgericht, Orange Tulip. Amerikanen vinden alles wat van ver komt interessant, dus dat leek me wel een goede naam (lacht). Sinds 2016 heb ik via mijn consultancybedrijf met 25 tot 30 verschillende klanten gewerkt. Soms kort, soms langdurig.’
Je noemt jezelf ook wel ‘fractional CMO’. Wat houdt dat in?
‘Soms willen bedrijven, groot of klein, niet een fulltime CMO inhuren omdat dat een te grote investering is. Maar ze willen wel de ervaring en het netwerk van een echte CMO. Met mij, als fractioneel CMO, krijgen ze dat, voor een fractie van de kosten. Dat is een waardepropositie die goed werkt bij startups als Klue, GROQ en Bare Conductive. Maar ook bedrijven als Marvell, een beursgenoteerd semiconductorbedrijf met een jaaromzet van 3 miljard dollar, zijn erin geïnteresseerd. Voor Marvell werkte ik twee jaar als interim VP of marketing. Ik geef een deel van mijn tijd aan een aantal bedrijven, voor een aantal diensten die we van tevoren afspreken. Het werk kan van alles en nog wat zijn: ik breng de marketingafdeling terug op niveau, ik kijk naar de kosten, lanceer initiatieven, wat dan ook. In andere gevallen ben ik lid van de raad van bestuur, of doe ik meer business development. Bij Arduino, in Italië, ben ik bijvoorbeeld VP voor strategische allianties en partnerships. Ik heb de term ‘fractional CMO’ niet zelf verzonnen, maar ik vind het wel passen. Consultant klinkt soms alsof ik door m’n baard zit te wroeten en advies geef. Maar ik ben erg hands on, bedrijven huren mij in om dingen gedaan te krijgen.’
Valt dat goed bij de mensen die je aanstuurt, die waarschijnlijk wel fulltime en voor langere tijd aan het bedrijf verbonden zijn?
‘Ik zorg van tevoren dat het helder is dat ik namens het bedrijf handel en de leiding heb over bepaalde teams. En dat ik beslissingen kan en mag nemen die een vaste medewerker in loondienst zou nemen. Dan is er verder geen issue meer. Toen ik interim VP was bij Marvell heb ik jarenlang een afdeling gemanaged, waarbij ik ook mensen moest aannemen en ontslaan. Ik heb nooit gemerkt dat er wrevel zou zijn over het feit dat ik niet fulltime of permanent bij het bedrijf werk. Als je met professionele mensen werkt die net als ik de juiste resultaten willen neerzetten, is er eigenlijk geen probleem.’
Merk je cultuurverschillen tussen het Nederlandse of Europese en Amerikaanse bedrijfsleven? Je werkt immers in beide.
‘Amerikanen vinden mij rechtdoorzee en helder. In positieve zin, denk ik. Ze noemen het refreshing. Ik houd heel erg van helderheid. Mensen die zes maanden met mij gewerkt hebben, zeggen: “Ik snap de titel van jouw boek, Cut the bullshit marketing“. Ik houd niet van bullshit en probeer daar zo min mogelijk mee van doen te hebben.’
Zorgt dat nooit voor weerzin, die directe benadering?
‘Ik denk dat mensen zich soms in het begin misschien wel oncomfortabel voelen, maar dat ze na een tijdje door hebben dat ik het beste met hen voor heb. En dan is het oké. Mensen waarderen authentiek leiderschap. Ik speel geen spelletjes en ik houd niets achter. Ik geef zo helder mogelijk richting, met alle kaarten op tafel. Dat is misschien een beetje een cultuurschok in het begin, maar na 25 tot 30 klanten kan ik oprecht zeggen dat het verder nooit een probleem is geweest. Een keer zei een CEO tegen me: “The Dutch sense of humor is an acquired taste“. Nederlanders zijn over het algemeen niet erg politiek correct en daar moet je in de VS wel een beetje mee oppassen.’
Is jouw leiderschapsstijl in de tien jaar dat je in de VS bent veel veranderd?
‘Mijn stijl is wel veranderd, al weet ik niet of dat alleen komt door Amerika of omdat ik ook tien jaar ouder ben geworden. Ik ben erg ongeduldig en resultaatgedreven. Ik wil dat alles gisteren gebeurt. Dat gaat niet echt weg, maar ik probeer het wel meer te doseren tegenwoordig. Ik ben zelf misschien zo, maar ik kan dat niet altijd verlangen van anderen. Of ik echt veramerikaanst ben weet ik niet. Ik werk nu met een startup in Eindhoven, Incooling, en heb wekelijks een call met ze. Ik moet zeggen, ik vind die meetings erg verfrissend. Van dik hout zaagt men planken, zegt men. En dat klopt: de meetings zijn respectvol, maar het gaat weinig over gevoelens of sensitiviteit. Zo gaat alles vijf keer sneller. Nederlanders gaan veel efficiënter met hun tijd om dan Amerikanen. Dat is ook deel van mijn waardepropositie. Dat ik juist niet Amerikaans ben, is deel van mijn persoonlijke brand.’
Je werkt met heel veel verschillende bedrijven en teams. Heb je een gouden tip voor hoe je het beste uit mensen haalt?
‘Ik denk dat iedereen onderdeel wil zijn van iets dat groter is dan zichzelf. Bij Atmel heb ik mijn afdeling bijvoorbeeld verteld dat we op een reis gingen waarbij we waarde gingen toevoegen aan het bedrijf. Dat concept was aanvankelijk lastig voor sommige mensen, maar uiteindelijk begrepen ze dat de marketingcampagnes die wij runnen een ROI brengen in dollars en dat wij waarde toevoegen aan de bottom line van het bedrijf. Als je mensen op die manier een grotere visie voorschotelt en laat zien wat hun rol daarin is, werkt dat enorm motiverend. Hoe we dat bij Atmel hebben aangepakt wordt nu als case study gebruikt in de business school van Stanford. De universiteit kwam naar mij. Ze dachten dat Atmel als semiconductorbedrijf een saai bedrijf was. Maar wij hadden binnen 18 maanden een enorme sociale media presence. We hebben het bedrijf helemaal opnieuw gepositioneerd, in de richting van de maker movement. Daar ben ik trots op.
Verder moeten mensen zich ook veilig voelen om goed te kunnen functioneren. Een beetje anxiety is niet erg, want je wilt niet dat mensen zelfvoldaan worden. Maar ik zorg dat mijn teamleden weten dat ik achter ze sta, in goede en in slechte tijden. Als het goed gaat, geef ik complimenten. En als het niet goed gaat, zeg ik dat ook eerlijk. Die balans begrijpen mensen. Dat is veiligheid, want mensen weten dat je meent wat je zegt en geen politieke spelletjes speelt.’
Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?
‘Ik vind het fijn als alles wat sneller gaat, er minder bullshit plaatsvindt. Ik heb het idee dat dat in Nederland beter is dan hier.’
