Als tienjarig jongetje bouwde hij zijn eigen videogames, op zijn veertiende had hij een web development-bedrijfje. Frank te Pas was altijd al geïnteresseerd in computers en technologie. ‘En ik heb altijd het doel gehad aan productontwikkeling te werken in het epicentrum van innovatie: Silicon Valley.’ Dat is gelukt: Te Pas is inmiddels senior product manager bij Flexport, een snelgroeiende startup in Silicon Valley in de logistieke sector. Hoe snelgroeiend? ‘Toen ik hier twee jaar geleden begon, werkten er krap 500 man. Nu zijn we bijna verviervoudigd.’ En volgens Techcrunch had Flexport, dat zes jaar geleden werd opgericht, al 10.000 klanten en partners.
Wat doe je precies bij Flexport?
‘Flexport is een expediteur die ervoor zorgt dat bedrijven hun toeleveringsketen effectief kunnen runnen. Wij managen een netwerk van vliegmaatschappijen, zeevrachtbedrijven, vrachtwagens en warenhuizen om de vracht van onze klanten van A naar B te voeren. Als jij bijvoorbeeld goederen van de fabrikant in China naar een warenhuis in Europa wil krijgen, kun je dat met Flexport regelen. De spelers in deze sector werken nog op grote schaal met email, fax en telefoon. Wij bieden een technologisch platform met het doel veel processen te automatiseren. Daarnaast biedt het platform onze gebruikers een goede ervaring door ze inzichten in de status van hun vrachtvervoer te bieden waarop ze kunnen handelen.’
En wat is jouw rol precies?
‘Als senior product manager leid ik een team van product managers, software-ontwikkelaars, -ontwerpers en onderzoekers. Met hen ontwikkel ik producten voor onze markt.’
Wat is iets dat je bij Flexport geleerd hebt over leiderschap?
‘Ik heb twee belangrijke lessen geleerd. De eerste is dat je snel moet handelen. Je kunt eindeloos plannen, maar het is beter een plan op te stellen en gelijk tot uitvoering over te gaan. En dan continu bijsturen. Ik zie dat op alle lagen van de organisatie hier gebeuren. Op teamniveau werken we bijvoorbeeld in sprints. We ontwikkelen software in iteraties en implementeren zo steeds verbeteringen. Elke vrijdag komen we bij elkaar en reflecteren we op de week en hoe het volgende week beter kan. Dat gaat dan niet alleen over het product, maar ook over bijvoorbeeld de samenwerking. Zo kunnen we snel leren waar we beter in kunnen zijn.
Op persoonlijk vlak zie ik dat veel mensen hier elke ochtend mediteren, of aan het einde van de dag reflecteren door bijvoorbeeld aan journaling te doen. Dat vind ik enorm waardevol.
En ik denk dat Silicon Valley op macro-niveau dat snelle handelen laat zien. In mijn beleving is bijvoorbeeld het algemene denken sinds de ontwikkelingen rondom WeWork, Uber en Lyft veranderd. Het idee dat groei boven alles gaat en dat er verder weinig wordt nagedacht over hoe je ooit tot een gezond bedrijf komt, is redelijk uit de mode geraakt. Ik zie overal in de Valley dat er een draai gemaakt wordt naar duurzame groei, in plaats van groei ten koste van alles.’
Wat is de tweede les over leiderschap?
‘Dat je als leider de juiste balans moet vinden tussen people management en leiderschap aan de ene kant, en diep de materie in gaan aan de andere kant. Als je alleen maar one on one’s hebt en in vergaderingen zit waar je continu van alles bespreekt, maar de details van het probleem en de industrie niet genoeg begrijpt om voortgang te boeken, ben je niet zo zinvol bezig. Onze CEO, Ryan Petersen, leest nog altijd enorm veel. Bijna elk significant document van elk team leest hij door en geeft er commentaar op. Een ander voorbeeld is Airbnb, waar blijkt dat managers die in het verleden zelf producten binnen Airbnb gelanceerd hebben vaak een hoger aanzien hebben binnen hun team. Zij begrijpen dan namelijk echt wat er bij komt kijken om succesvol een product te ontwikkelen. Als je het zelf ervaren hebt, kun je je teamleden veel beter aansturen.’
Hoe haal jij het beste uit mensen?
‘Het interessante is dat je hier in Silicon Valley met mensen werkt die morgen een andere baan kunnen hebben. Dus is het belangrijk dat jouw teamleden zich betrokken voelen bij het werk, anders ben je ze zo kwijt. Mijn doel is ervoor te zorgen dat het beste idee gekozen wordt, onafhankelijk van wie het idee opperde. Ik geef iedereen de kans ideeën te delen. Als een programmeur dan met een betere productoplossing komt dan ik, is dat helemaal oké.
Daarnaast is het denk ik belangrijk dat je als leider een visie en een plan schetst, maar je niet te veel bezig houdt met de dagelijkse uitvoering. Als je twee dagen niet op kantoor bent en alles loopt in de soep, heb je iets niet goed opgezet. Je moet mensen de vrijheid geven een plan uit te voeren zoals zij dat willen doen. In september hadden wij een grote productlancering en zag toen dat mijn team erg zelfsturend werd. Ik had hen een doel en waardepropositie gegeven, maar het team ging vervolgens zelf aan de slag met het prioriteren van bugs die opgelost moesten worden en het oplossen van andere problemen, zodat ik mij kon focussen op de marketingkant van de presentatie. Ik kon mijn team die vrijheid geven omdat ze al mee waren in mijn visie.
Tenslotte probeer ik veel te lezen van wat mijn team schrijft en concreet feedback te geven. As manager is je meest waardevolle bijdrage goede vragen stellen en goed advies geven.’
Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?
‘De twee culturen zijn heel verschillend, waarmee ik niet wil zeggen dat het een beter is dan het ander. In Nederland is er een veel betere balans tussen privé en werk. In Silicon Valley kiezen mensen er bewuster voor om keihard te werken als ze een ambitieus doel werkelijkheid willen maken. Het hangt er maar helemaal van af wat je wil, en in welke levensfase je zit, wat prettiger is.
Maar dat verandert natuurlijk ook naarmate de wereld meer globaliseert. Het Flexport-kantoor in Amsterdam heeft op 100 medewerkers 30 nationaliteiten, dus in hoeverre is er daar nog sprake van een Nederlandse werkcultuur?’
