Na een stage bij Google in Amsterdam ging Joris van Mens aan de slag bij de salesafdeling van Google en werd daarna financieel analist bij het Android-team in Londen. ‘Op een gegeven moment wilde ik de overstap naar het hoofdkantoor in Mountain View maken’, vertelt hij. ‘Wat Google betreft, is dat waar het gebeurt.’ Eerst werkte hij opnieuw op de financiële afdeling, maar vierenhalf jaar geleden wist hij de overstap te maken naar product management. ‘Ik begon parttime te werken aan nieuwe producten voor opkomende markten, samen met een klein team. Dat deed ik naast mijn werk op de financiële afdeling. Omdat dit op een gegeven moment zo goed liep, werd ik gevraagd om me er fulltime mee bezig te houden. Inmiddels werken we met zo’n 70 man, verspreid over drie kantoren in Californië, Singapore en India.’
Jullie maken nieuwe producten voor opkomende markten. Kun je voorbeelden noemen?
‘Files by Google is een goed voorbeeld. Het is een app die je helpt je telefoon “schoon” te houden en je kan er bestanden met anderen mee delen zonder dat daar internet voor nodig is. Het is heel populair in India, maar ook in Brazilië, Nigeria en zelfs in China. Je kunt ook denken aan een aantal verbeteringen voor Android TV. Op dit moment worden tientallen miljoenen smart-tv’s verkocht in India, maar onze software was nooit voor die markt gemaakt. In India heeft bijna niemand wifi thuis. We hebben het OS zo gebouwd dat het goed werkt op je telefoondata en daar heel zuinig mee omgaat. Ook zijn we bezig nieuwe camerasoftware te ontwikkelen speciaal voor de allergoedkoopste smartphones (onder de 100 euro), zodat meer mensen toegang krijgen tot hoge kwaliteit fotografie.’
Hoe belangrijk is India voor Google?
‘India is een hele grote, belangrijke markt. Er zijn daar nu 400 miljoen smartphonegebruikers en elk jaar komen er 50 tot 100 miljoen bij. Dat is een enorme markt. Bovendien komen veel Google-medewerkers uit India, inclusief onze CEO. En we hebben er een aantal grote kantoren. We hebben als bedrijf veel kennis van de markt. Brazilië is een andere snelgroeiende markt waar we ons op richten.’
Wat heb je over leiderschap geleerd bij Google?
‘Een belangrijk deel van leiderschap is durven níet de controle te hebben. Je maakt de beste beslissingen door de juiste experts bij elkaar te zetten, en hen te laten discussiëren over moeilijke vraagstukken. Als leider heb je vaak het gevoel dat iets op een bepaalde manier moet, maar realistisch gezien zijn er een heleboel mensen die dat waarschijnlijk beter weten dan jij. Je moet dat uit handen durven geven. Dat was een belangrijke les voor mij.’
Hoe werkt dat in een hiërarchische cultuur als de Amerikaanse?
‘Ik zie de Amerikaanse werkcultuur niet als hiërarchisch. Er zijn periodes dat ik niet met mijn baas praat. Zo nu en dan geef ik een update hoe het gaat met onze producten, maar verder laat hij ons ons eigen dingen doen. Mijn directeur heeft vertrouwen in mij en het technische leiderschap.’
Ik denk dat het risicovol is om alles binnen je organisatie neer te leggen bij één beslissingsmaker
Wat bedoel je met ‘technisch leiderschap’?
‘Bij Google en veel andere tech-organisaties is er geen leidinggevende of aanspreekpunt binnen een team. Er is niet één persoon waaraan iedereen rapporteert. De verschillende product managers binnen onze afdeling rapporteren aan mij, de engineers aan de twee senior engineers, de designers aan de senior designer. In onze structuur zit dus al ingebakken dat niet één iemand besluiten neemt en die uitzet, maar dat we alles in samenwerking doen. Wij nemen alle besluiten met z’n vieren, er is niet iemand die daarboven hangt en de knoop doorhakt.’
Vind je dat prettig werken?
‘Ja. Alle belangrijke beslissingen die we maken, checken we met elkaar. Het gebeurt gewoon niet dat je in je eentje iets besluit zonder dat met de anderen te bespreken. We hebben op die manier ook een vertrouwen onderling opgebouwd. We kunnen het daarnaast goed met elkaar vinden en hebben vriendschappen buiten het werk opgebouwd.’
Denk je dat het een goed besluitvormingsmodel is voor andere bedrijven?
‘Voor bedrijven die producten of software bouwen, absoluut. Ik vind het moeilijker te zeggen voor traditionelere bedrijven, daar heb ik niet zoveel inzicht in. Maar ik durf wel te zeggen dat ik denk dat het risicovol is om alles binnen je organisatie neer te leggen bij één beslissingsmaker. Dan creëer je een sfeer waarin iedereen die persoon wil pleasen en geef je die ene persoon te veel macht, wat ten koste kan gaan van de kwaliteit van de discussie en daarmee besluitvorming.’
Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?
‘Mijn werkervaring in Nederland is vrij beperkt, maar ik zit nu elke dag in de bus en dat kan soms wel anderhalf uur duren. Dus fietsen naar het werk, dat mis ik wel. En Nederlanders kunnen lekker sarcastisch en direct zijn over dingen. Hier in Silicon Valley en in mijn team is de sfeer heel goed, we zijn optimistisch en durven te dromen. Maar die gezellige, Hollandse nuchterheid mis ik soms ook wel.’
