Na jaren voor Microsoft te hebben gewerkt in Europa, het Midden-Oosten en Afrika, waarin hij drie van de vier weken in het buitenland was en veertig landen bezocht, vond Niek Hasselaar het tijd voor een nieuw avontuur. ‘Ik heb eerst flink intern moeten lobbyen en heb uiteindelijk mijn nieuwe manager in Amerika gevonden’, zegt Hasselaar. ‘Hoewel Seattle (waar het hoofdkantoor van Microsoft zit, red.) voor de hand lag, trok San Francisco ons meer.’ Dus stapten Hasselaar en zijn vrouw een jaar geleden op het vliegtuig naar de Amerikaanse westkust. En de verwachtingen zijn waar gebleken. Silicon Valley is het avontuur waar ze op hoopten. ‘San Francisco is toch de wereldhoofdstad van technologie en innovatie en de stad is omringd door natuur. En ik moet zeggen dat de laid back West Coast-mentaliteit ons ook wel bevalt.’
Kun je uitleggen wat die mentaliteit precies inhoudt?
‘Ik ervaar dat als volgt: bij Microsoft wordt heel erg gestuurd op bepaalde doelen die je moet halen. Als je dat doet, heb je het goed gedaan. Als efficiënte Nederlander lukt mij dat goed. Ik begin vaak vroeg om te bellen met andere teams in andere landen, maar dat houdt ook in dat ik ‘s middags wel eens lekker naar het park ga om te hardlopen. Dat wordt hier veel meer toegestaan dan aan de Amerikaanse oostkust. Daar moet alles gister gebeurd zijn, er heerst continu een gevoel van urgentie en haast paniek. Dat geldt ook voor het dagelijks leven. We waren recent in New York en hoe men daar voor het stoplicht staat… dat getoeter als iets niet opschiet, dat zie je hier toch minder. Het grappige is dat de snelheid van innovatie hier juist heel hoog is. Daar zie je de urgentie wel. Maar dat komt niet per se tot uiting in de mensen zelf, heb ik het idee.’
Wat doe je precies bij Microsoft?
‘Als adoptiespecialist houd ik me bezig met het aan de man brengen van nieuwe technologie en verandering doorvoeren binnen bedrijven. Ik doe het nu zes jaar en heb in die tijd meer dan 40 landen bezocht en met 150 klanten gewerkt. Dat geeft mij een goed beeld van hoe mensen reageren op nieuwe technologie in hun werkomgeving.’
Ik kan me voorstellen dat dat op weerstand stuit. Klopt dat?
‘Absoluut. Ik werk voor hele grote organisaties hier in de VS, waarvan ik de namen helaas niet mag noemen. Ik zie daar dat eindgebruikers niet zitten te wachten op verandering. Ik probeer die weerstand eruit te managen, bijvoorbeeld door uit te leggen waarom iets verandert. De manier waarop we werken is sowieso enorm veranderd. We werken tegenwoordig in twee keer zoveel projecten samen als voorheen, en vaak multidisciplinair. Om dat in goede banen te leiden, moeten we de technologie die we gebruiken daarop aan laten sluiten. Dat uitleggen is een stap die veel IT-afdelingen bij grote organisaties vaak niet maken. Die zeggen: “dit is de nieuwe tool, ga ermee aan de slag.”‘
En als je dat dan uitgelegd hebt, hoe ga je dan verder te werk?
‘Ik begin vaak met een strategiesessie van een paar dagen. Daarbij nodig ik zowel de IT-afdeling als belangrijke eindgebruikers uit. Ik wil dat ze samen nadenken over hoe de nieuwe cloud-applicaties die ze gebruiken verbonden kunnen worden aan hun businessdoelen. Ik wil die brug bouwen zodat de cloudtechnologie die geïmplementeerd wordt ook echt bijdraagt aan het verbeteren van de business. Dus ik laat hen samen nadenken over hoe ze bijvoorbeeld OneDrive for Business of Microsoft Teams positioneren binnen het bedrijf. Wat is de mate van communicatie? In hoeverre moeten eindgebruikers worden getraind? En zijn er business champions aan te wijzen, een soort evangelisten van de applicatie die hun collega’s enthousiasmeren en helpen de applicatie te gebruiken. Door de IT-afdeling niet slechts als leverancier van technologie te zien, maar als partner die meedenkt hoe het werk zo goed mogelijk gedaan kan worden, zorg je dat nieuwe technologie zo goed mogelijk geïmplementeerd wordt.’
Je deed dit werk voorheen in Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Nu in Noord-Amerika. Merk je verschil in hoe mensen in de regio’s tegen technologische verandering aankijken?
‘Ik merk wel verschil, maar het zou te generalistisch zijn om te zeggen dat alle Amerikanen op een bepaalde manier werken. Het gaat ook erg om het type organisatie. Een ziekenhuis is totaal anders dan een tech- of oliebedrijf. Maar ik zie wel een rode draad in het feit dat Amerikanen heel bewust voor gemak kiezen. Dat zie je in het feit dat ze een thermoskan van een halve liter vol koffie op hun bureau hebben staan zodat ze niet te vaak naar de koffieautomaat hoeven te lopen. In mijn werk merk ik dat Amerikanen heel concreet vragen hoe ze iets moeten doen in een bepaalde situatie. En daar blijkt mijn Nederlandse nuchterheid en directheid van toegevoegde waarde. Ik zeg gewoon heel direct en to the point wat er moet gebeuren. Geen poespas eromheen.’
Je zei dat je al bij zo’n 150 organisaties gewerkt hebt. Daardoor heb je vast inzichten vergaard over wat goede leiders anders doen dan slechte leiders. Wat is op het gebied van technologische verandering essentieel voor goed leiderschap?
‘Iets waar ik vaak tegenaan loop is dat leiders het idee hebben dat technologie op hen niet van toepassing is. Ze denken: “ik moet Microsoft Teams gaan implementeren voor mijn mensen, maar ik blijf lekker emailen.” Ik wil juist dat die leiders heel erg meedenken met hun teams over hoe nieuwe applicaties het werk en de resultaten kunnen verbeteren. En dat die leiders het dan zelf gaan gebruiken, als voorbeeld voor hun medewerkers. Dan wordt verandering veel sneller omarmd, in alle lagen van de organisatie. Dus een goede leider geeft het goede voorbeeld, zou ik zeggen.’
Is er iets aan de Nederlandse werkcultuur dat je mist?
‘De Nederlandse humor en droogheid, soms op het cynische af. Hier aan de westkust is het allemaal wat beleefder en respectvoller. Dat is natuurlijk goed, maar daardoor mis ik de Nederlandse scherpte soms wel een beetje.’
