Wie wel eens met de klantenservice van een groot bedrijf als Airfrance/KLM, ABN Amro, Microsoft of de Belastingdienst te maken heeft gehad, heeft waarschijnlijk (in)direct de producten van Genesys gebruikt. Het bedrijf met 5000 werknemers en een jaaromzet van 1,5 miljard dollar uit Daly City (net onder San Francisco) in Californië maakt customer experience software voor bedrijven. ‘Tien jaar geleden was dat vooral het voice-kanaal, callcenters dus, maar inmiddels zijn dat ook web-interacties, whatsapp, chat, enzovoort. Alle manieren waarop klanten contact maken met een bedrijf valt binnen onze portfolio’, vertelt Merijn te Booij, de CMO van het bedrijf.
Te Booij begon 19 jaar geleden bij het bedrijf op het Nederlandse kantoor. Eerst in sales, daarna mocht hij de wereldwijde business consultinggroep opbouwen. ‘Ik zette een team op dat van 0 naar 50 ging.’ In 2008 trok Te Booij naar de VS waar hij VP Product Management werd. ‘In 2016 vroeg mijn baas of ik de marketing wilde overnemen’, zegt hij. En zo rees Te Booij tot een C-level executive. Hij leidt een team van 300 man verspreid over verschillende kantoren wereldwijd.
Je had zowel in Nederland als in Silicon Valley leidinggevende functies. Wat zijn de verschillen?
‘Alles gaat hier duizendmaal sneller. Het poldermodel of de overlegcultuur die in Nederland gewoon is, is er veel minder in Amerika. En ons bedrijf is dan nog redelijk Europees gericht. Ik werkte voor Genesys in een leidinggevende functie bij ANWB. Daar was ik een overlegcultuur gewend waarbij we uiteindelijk wel tot beslissingen kwamen, maar die werden dan vaak nog een paar keer doorgesproken. In Silicon Valley, omringd door bedrijven als Amazon en Google, heb je geen tijd beslissingen eindeloos door te spreken. Op het moment dat je een beslissing neemt, voer je ‘m uit en kom je er niet meer op terug. Cycles zijn hier veel korter en to the point.’
Wat zijn andere dingen waar jij als Nederlander in een hoge functie rekening mee moet houden?
‘In Amerika is nog veel meer sprake van een hiërarchische structuur. Als CMO wordt van mij verwacht dat ik alle facetten van het werk beheers en dat ik rollen uitdeel met die kennis in het achterhoofd. In Nederland focust een CMO op bepaalde elementen en omringt zich met mensen die kennis van zaken hebben. In Nederland is er een wat platter organisatiemodel. Het maakt mensen hier ook zenuwachtig als ze een opdracht van de CMO krijgen. Dan gaan ze de hele nacht doorwerken om het af te krijgen. In Nederland zeggen we dan: ik laat een proefballonnetje op. Dat begrip kennen Amerikanen niet.’
Je leidt een team van 300 man over de hele wereld. Hoe ga je daarmee om? Hoe houd je mensen betrokken als ze ver weg zitten?
‘Het is een heel virtueel bedrijf. Van mijn team zitten er 25 hier op kantoor, de rest spreek ik virtueel. We hebben daarom extra geïnvesteerd in video-apparatuur. We hebben vaak veel deelnemers in een videoconferentie, soms wel 50 man, dus ik zorg dat ik iedereen er dan ook echt bij betrek. Zonder dat zou de neiging om veel meer van de mensen bij mij op kantoor, die ik face to face zie, te verwachten te groot zijn. Amerikanen zijn er ook dol op. Ik heb veel content writers die allemaal thuis werken, en die willen graag praten met de CMO. Dat is belangrijk, het maakt dat ze zich deel van het team voelen.’
Hoe pak je dat dan aan, mensen actief betrekken bij de videoconferentie?
‘Ik vraag mensen actief hun video te gebruiken en we gebruiken rituelen om dat normaal te maken. Soms doen we een hat day, ugly sweater contests enzovoort. We proberen die meetings ook kort te houden zodat de focus bewaard blijft. En vragen stellen natuurlijk. En bij feedback via video is lichaamstaal heel belangrijk, dus wie geen video aan heeft, heeft geen recht op feedback. Maar daar zijn we nog mee aan het experimenteren.’
Wat is nog meer belangrijk voor het teamgevoel?
‘Swag is hier een heel belangrijk ding. Mensen lopen in kleding van hun bedrijf. Het aantal mensen dat hier in Silicon Valley in shirts en sokken en weet-ik-veel-wat van hun bedrijf loopt is enorm groot.’
Ik moet gelijk denken aan Facebook, en hoe zijn werkplek haast een beetje cult-achtig overkomt.
‘Grappig dat je dat zegt, want Mark Zuckerberg en Elon Musk en Steve Jobs zijn of waren haast een soort sekte-achtige leiders. Amerikanen lijken daar toch makkelijker voor te vallen. Wij Nederlanders zijn toch wat nuchterder: we weten dat onze manager ook gewoon naar de wc gaat en ‘s avonds aardappelen eet. Ik denk dat dat soort leiders ook alleen succesvol kan zijn in Silicon Valley. Bij een bedrijf in het midden van Amerika of in Frankrijk zouden ze waarschijnlijk nooit succes en aanzien halen op een schaal dat ze dat hier doen. Je bent hier omringd met private equity, met mensen met ideeën, innovators. De top 1 procent van afgestudeerden uit de hele wereld komt naar Silicon Valley. Er is hier een soort inherente pool van intelligentie.’
Is dat niet intimiderend?
‘In het begin wel. Als je hier komt als rechtenstudent, die weliswaar wat afweet van business, maar gelijk omringd wordt met een bestuur waarvan de helft van de mensen van Harvard en de andere helft van Stanford komt… Ook in Europa weten we dat dat universiteiten van standing zijn. Dat kan wel intimiderend zijn. Het is daarom belangrijk je snel in een netwerk te laten zien, zodat je ook via via meer leert over die ‘sekte-leiders’. Door samen te werken met die mensen die boven de rest uitsteken krijg je ook weer meer zelfvertrouwen. Je merkt dat we in Nederland ook weer niet zo slecht zijn opgeleid. Uiteindelijk moet je jezelf niet laten intimideren, dat is verspilde energie.’
Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?
‘Samen lunchen. Dat klinkt misschien raar, maar samen met z’n allen in de lunchroom, wat brood op tafel en dan samen eten. Dat doen Amerikanen niet. Ze kopen een broodje bij de Subway en werken door aan hun bureau. Amerikanen zijn wat individualistischer ingesteld. In Nederland is het groepsproces belangrijk en dat mis ik wel eens.’
