Het duurde even voordat hij het zelf in de gaten had. Maar, zo zegt Firoz Reinders nu: ‘Het is zelden zo dat mensen de juiste technologie missen. Ze missen eerder de skills om ermee om te gaan. Wil je dus dat technologie gebruikt wordt, dan zul je bij de mensen moeten beginnen.’
Als afgestudeerd natuurkundige en biomedisch wetenschapper is Firoz Reinders het prototype van de ‘technerd’, zoals hij het zelf noemt. Maar een carrière als wetenschapper was hem ‘te eenzaam’, en hij wilde graag ‘directe impact’ hebben op de levens van mensen.
Soft skills
Dat doel vond hij uiteindelijk bij Philips, waar hij terechtkwam via ORMIT. ‘Ik vond health care altijd al interessant. En ik had een stage gedaan in analytics, waarmee ik bij Philips aan de slag kon. Maar ik had me tijdens mijn studie niet echt gefocust op soft skills. En dat is iets waar ORMIT wel veel aandacht aan besteedt. Dus toen ik met hen in contact kwam, klonk dat voor mij fantastisch.’
In zijn eerste projecten bij Philips ging het er vooral om meer digitalisering te realiseren in alles wat er intern in het bedrijf gebeurt, van productie tot transport en logistiek. Alles op het gebied van data analytics mocht hij daarbij tot zijn werkterrein rekenen. ‘Je zou misschien denken dat juist bij een techbedrijf als Philips dit allemaal al geregeld is. Maar het is een bedrijf dat erg focust op de klant.’
‘Als het dus gaat om machine learning, artificial intelligence of het Internet of Things in de producten zelf, zoals de medische apparatuur, dan lopen ze inderdaad voorop. Maar intern is er vaak nog wel meer optimalisatie mogelijk. En is er veel potentie om daar impact mee te maken.’
Kolfje naar de hand
Zo was Reinders al bezig met datamodellen die beter de vraag kunnen voorspellen naar ‘bulkproducten’ als scheerapparaten en tandenborstels. Belangrijk voor de fabrieken die voor deze productie verantwoordelijk zijn. Ook voor health systems werkte hij aan zo’n meer voorspellend model, met nóg meer datapunten.
Een mooi kolfje naar de hand van een echte technerd? Dat zou je misschien denken. Maar tijdens dit werk leerde hij ook iets anders. En dat is dat je het technisch misschien allemaal mooi kunt verzinnen, maar dat je daarmee nog niet de implementatie hebt geregeld.
‘Ik heb veel top-down initiatieven gedraaid’, blikt hij terug. ‘Dat is lastig voor de acceptatie ervan bij de mensen in de operatie. En wil je echt impact maken, dan zul je hen juist wel mee moeten hebben.’
Mensen bottom-up empoweren
De kracht van dat inzicht leerde hij recent, toen hij ‘tussen de projecten door’ met collega-ORMIT-trainee Bernd van Tol een side project opstartte: PiXL. ‘We wilden bottom-up kijken hoe we innovatie een push konden geven, en meer over data sciences vertellen. Bedoeld om mensen te empoweren en zelf met het onderwerp aan de slag te gaan, in plaats van dat ze daartoe de opdracht krijgen.’
Het blijkt een schot in de roos. Wat begon als een soort ‘boekleesclub’, een ‘Python voor beginners’, groeide in no-time uit tot een groot succes, aldus Reinders. Binnen enkele weken waren er ruim 330 aanmeldingen, waaronder die van COO Sophie Bechu en hoofd Supply Chain Ivanka Janssen. Met bovendien vele enthousiaste reacties.
In dit project faciliteren Reinders en Van Tol allerlei – nu online gehouden – sessies, waarin digitalisering van de supply chain centraal staat. De eerste 27 groepen van 10 mensen zijn al gestart om hierover kennis en ervaringen met elkaar uit te wisselen. De teller staat dus al bijna op 300.
‘We waren echt positief verrast over dit enorme enthousiasme’, zegt Reinders. ‘Veel mensen blijken dus best bereid om leiderschap te nemen over hun eigen persoonlijke ontwikkeling. En er is zóveel potentie in van elkaar leren. Als je het maar faciliteert. We bleken eigenlijk een gat in de interne markt te hebben aangeboord.’
Grootste succes
Het is dit ‘nevenproject’ wat Reinders inmiddels als zijn grootste succes beschouwt in de anderhalf jaar dat hij nu bij Philips werkt. Ook persoonlijk gezien. Omdat hij leerde dat het niet altijd gaat om de technische kracht van een bepaalde oplossing, maar nog meer over de menselijke kant. Oftewel: hoe zorg je nou dat goede ideeën ook echt geïmplementeerd worden en effect sorteren?
‘Ik was vroeger nogal technology only’, erkent Reinders. ‘Maar ik merk dat het erom gaat: hoe kun je verandering bij mensen tot stand brengen? En hoe past daar eventueel technologie bij? Hoe kun je daarmee mensen beter verbinden? In mijn eerste projecten was het: bedenk het maar, en rol het daarna maar uit. Maar nu merk ik dat het meer plezier in projecten en in het leven van mensen brengt als je het bottom-up aanpakt.’
‘Toen ik hier net was, had ik misschien weinig oog voor de menselijke kant. Ik zag constant de oplossing. Maar inmiddels weet ik dat het misschien nog belangrijker is eerst verbinding met mensen te maken voordat je écht impact kunt hebben. Die feedback krijg ik de laatste tijd ook steeds vaker, dat ik enthousiasme inbreng.’
Datamodellen voor fabrieken
Momenteel is Reinders bezig met zijn derde project voor Philips, en kijkt hij hoe processen in verschillende fabrieken te optimaliseren zijn met dashboards, datamodellen en standaardisatie. ‘Analytics deployment’, wordt dat genoemd.
De lessen die hij de afgelopen anderhalf jaar leerde, helpen hem daar zeer bij, zegt hij. ‘Als ik met dit project was begonnen, zou ik minder begrip hebben voor de frustraties van mensen hierover. En ik zou zelf ook veel meer frustratie opwekken. En dus minder bereiken. Nu is het meer: hoe zorg je dat hetgeen wij brengen mensen ook echt gaat helpen? Wie moet je horen, maar niet per se volgen? Dat maakt het veel succesvoller.’
Stapje voor stapje luisteren naar de behoeftes van de fabrieken, zonder met de vinger te wijzen. En daar dan vervolgens een oplossing voor aan te dragen. Dat is hoe hij nu bij twee fabrieken aan de slag is om toch standaardisatie voor elkaar te krijgen. Een aanpak waar hij veel plezier aan beleeft.
‘En dat is een verbetering met eerdere projecten, waar voor mij veel meer frustratie in zat. Ik heb daar vooral begrip moeten leren hebben voor het feit dat planning niet altijd volgens planning gaat.’
Nog genoeg roadblocks over
Natuurlijk, er zijn nog genoeg roadblocks over, zoals hij het noemt. ‘Misschien zelfs nog wel meer.’ Maar door constante reflectie op gedrag en het effect ervan, komt hij naar eigen zeggen nu wel verder. ‘Door je constant bewust te zijn van eventuele roadblocks bij mensen, kom je dieper. Je krijgt meer begrip voor de dingen achter je project.’
En die roadblocks zijn voor hem nu niet alleen meer hinderpalen, maar vooral: problemen om op te lossen. Waarbij falen mag. En het liefst zo snel mogelijk. Want hoe sneller je faalt, hoe minder lang je op een verkeerde weg blijft zitten. En hoe steiler je leercurve. ‘Accepteer dat falen. Dat is ook persoonlijk leiderschap.’
Die ontwikkeling noemt hij ‘misschien nog wel het grootste succes’, als hij terugkijkt op zijn eerste projecten. ‘Soms voelt het alsof ik járen ervaring heb. Maar als ik kijk naar hoe ik hier 1,5 jaar geleden binnenkwam, dan was ik ook echt een ander persoon. Ik heb geleerd: om problemen echt op te lossen, zul je nooit alleen op technologie kunnen vertrouwen. Je zult ook altijd mensen eraan moeten zien te verbinden. Ik heb echt aan den lijve ondervonden: leiderschap is veel meer dan alleen de oplossing weten.’
