Geen producten in de winkelwagen.
Als hoogste baas van Ernst & Young in Nederland en België ziet Pieter Jongstra de worstelingen in vele bestuurskamers. Voor de accountant is het balanceren tussen vertrouwelijkheid, openheid en transparantie. Zijn dilemma’s.
Het kantoor van Pieter Jongstra biedt een magnifiek uitzicht over de Maas, waar de Erasmusbrug grote schepen vol handelswaar doorgang biedt naar het Duitse achterland. Maar niet alleen vanuit zijn kamer heeft Jongstra zicht op een van de levensaders van de Nederlandse economie, ook als accountant komt hij binnen bij al die andere bedrijven die de BV Nederland vormen. Hij ruikt aan hun processen, proeft hun nieren en overziet de worstelingen in de bestuurskamers die samengaan met de verantwoordelijkheid die wordt gedragen.
Bestel MT100 2011 online!
Ernst & Young is het beste adviesbureau volgens de MT-lezer. Lees meer over de beste adviesbureau's 2011.
Tegelijkertijd is hij ook zelf de baas. Voor Ernst & Young is hij de hoogste man in Nederland en België, en bestuurslid van dat deel van het mondiale accountants- en advieskantoor dat zich richt op Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika. Als Nederlands bestuurder heeft hij te maken met 234 andere partners die net als hij mede-eigenaar zijn. Die net als hij een mening hebben over de toekomst van het kantoor waarmee hij is vergroeid.
En de visie op de toekomst is hard nodig. Na de megafraudes bij onder andere Enron en Ahold vertrok het vertrouwen te paard, en te voet terug blijkt de afstand naar het vertrekpunt heel ver. De accountant staat overal onder grote druk.
Dus zoekt Jongstra, in reactie op het maatschappelijk wantrouwen, nu zoveel mogelijk de openheid en transparantie. Ook al loopt hij dan soms tegen grenzen aan. Want het dagelijks leven van een accountant speelt zich nu eenmaal grotendeels af in een vertrouwenssfeer met cliënten, die zich diep in de keuken laten kijken. Correcties worden aangebracht in een onzichtbaar proces, een black box, want de vertrouwensrelatie met de klant is van cruciaal belang. Zonder kan de accountant niet werken.
Dilemma 1: openheid versus vertrouwen
Europa en Nederland willen uw beroepsgroep met wetgeving terug in het hok dwingen. Baart dat diepe wantrouwen tegen uw sector u zorgen?
“Ja. In Brussel wordt hard gewerkt aan een radicale herziening. Daarop hebben wij als beroepsgroep onze visie neergelegd, maar ze lijken toch de weg te kiezen die ten koste van de kwaliteit gaat. Dat is al erg, maar de Nederlandse wetgeving lijkt daar nog eens bovenop te komen. Wij lijken nog strikter te worden dan de rest van Europa. Daarmee wordt dus ook nog eens het level playing field afgebroken. Maar wat ik het ergste vind: het wantrouwen dat ten grondslag ligt aan die maatregelen is niet terecht. Onder druk is de laatste jaren al zoveel veranderd dat het zelfreinigend vermogen van de beroepsgroep bewezen kan worden geacht.”
Wat hebben de accountants dan gedaan om hun bestaansrecht opnieuw te bewijzen?
“Veel van de kritiek richtte zich op de combinatie van advies en controle in één hand. Tien jaar geleden kwam het voor dat de fees die werden betaald voor advies vier keer zo hoog waren als de waarde van de controle. Nu is dat andersom. Advies is bij onze grote opdrachtgevers nu veel minder belangrijk dan controle.”
Dat was toch ook een zieke situatie, waarin de controlerend accountant nooit onafhankelijk kon werken?
“Dat kun jij zeggen, met een blik van buiten. Maar ik heb in al die jaren geen enkele beperking ondervonden of zelfs maar gevoeld bij het stellen van lastige vragen of het geven van ongemakkelijke adviezen. Vergeet niet: ook toen was een advies dat achteraf niet goed blijkt, killing voor je reputatie. Dat is niet veranderd. Het was dus geen reëel probleem, maar een probleem dat vooral in de perceptie bestond. En die perceptie dwingt. We moeten ons meer verantwoorden dan ooit, hebben als vak nog nooit zo in de spotlights gestaan. Maar dat we desondanks toch onafhankelijk, zorgvuldig en professioneel opereerden, staat voor mij buiten kijf.”
U kunt uw eventuele integriteitsdilemma’s nooit met de buitenwereld delen. Hoe gaat u daarmee om?
“In de vertrouwenssfeer waarbinnen de accountant zijn werk doet is dat inderdaad lastig. Daar staat onze geloofwaardigheid op het spel. Dat is zwart-wit, kent geen nuance. De reputatie is heilig. Zelf willen we wel zoveel mogelijk open zijn, dus proberen we te communiceren waar dat kan. Alleen zo kun je het vertrouwen houden om die publieke functie te vervullen.”
Bij de ‘audit only firm’ heeft de samenleving ook de zekerheid dat de onafhankelijkheid is gewaarborgd.
“Daar ben ik mordicus op tegen. En nee, niet alleen omdat het ons businessmodel aantast. Het gaat ten koste van de kwaliteit. De bedrijven, de structuren, de constructies, de context, het is allemaal veel complexer geworden. In elk team van ons zitten veel deskundigen: fiscalisten, waarderingsdeskundigen, mensen die verstand hebben van onroerend goed, van milieu, van IFRS, et cetera. En dan heb je ook nog de generalistische auditor. Bij een audit only heb ik geen controle over al die mensen, over hun kwaliteit, hun opleiding. Nu kan ik dat wel garanderen.
Als je de onafhankelijkheid wilt vergroten, is het beter dat onze opdrachtgever niet langer de raad van bestuur is, maar dat dat het audit committee van de raad van commissarissen wordt. Natuurlijk betaalt dan nog steeds hetzelfde bedrijf onze rekening, maar de opdracht komt dan wel van een groep die controle en toezicht als een van de kerntaken heeft.”
Dilemma 2: interne versus externe druk
OVER LEIDERSCHAP:
"Ik ben een verbindend leider, vandaar ook dat ik hecht aan het partnerschip in onze organisatie. Ik wil veranderen, mits de veranderingen ten goede zijn. Dat doe je door veel te beleven, practice what you preach. Veel vertellen, je opvattingen zichtbaar maken in je eigen handelen. Dat zijn kernelementen van leiderschap. je geloofwaardigheid is je belangrijkste asset."U kijkt vaak in de keuken van de BV Nederland. Wat is de laatste tijd veranderd in de bestuurskamers?
“Veel. Zo is de kwaliteit van het risicomanagement omhoog gegaan. Het omvat nu veel meer dan alleen de financiële risico’s. Als ik naar Rusland ga, wat zijn dan de risico’s van omkoping? Wat kan er gebeuren als ik naar Afrika ga? De crisis speelt ook een rol. Nu moet je als ceo ook weten wat te doen als afnemers acuut stoppen met afnemen. De risico’s nemen toe en de aandacht ervoor exponentieel.
De andere grote verandering die ik zie heeft te maken met de belastingen. Zo’n 10, 15 jaar geleden werd meer gezocht naar een optimale belastingmix. Nu is de wetgeving veranderd en is het toezicht voor grote bedrijven meer horizontaal, met directe afstemming tussen Belastingdienst, adviseur en bedrijf. Dat is een enorme driver geweest voor de verandering in de moraal. Het maakt bedrijven veel opener en transparanter dan voorheen. En dat is ook in hun belang, het voorkomt dat een constructie of waardering jaren later moet worden bijgesteld. Transparantie bevordert zowel de snelheid als de voorspelbaarheid.”
Komt die openheid en bereidheid verantwoording af te leggen door een ethisch reveil in de C-suites?
“Elk bedrijf reageert op krachten van buiten. Dat vertaalt zich in een kracht van binnen. Het heeft ook te maken met de noodzaak je onderneming te beheersen. Dus zoekt men draagvlak en is de huidige leider gericht op communicatie. Die grotere transparantie is dus niet alleen intrinsiek gemotiveerd.”
Dilemma 3: emotie versus ratio
Ernst & Young is zelf een vrij traditionele organisatie. Wat zijn hier de aanpassingen aan de nieuwe tijd?
“Diversiteit. We waren, en zijn, een mannenbolwerk. Sinds 2005 zijn we actief bezig dat te veranderen. Nu zijn we in ons segment marktleider met 11 procent vrouwelijke partners. Dat was zes jaar geleden 3 procent. Dat komt niet zomaar. Eerst moesten de mannelijke partners bewust worden. Die zagen de groteske ondervertegenwoordiging vaak niet als probleem. Maar heren, dat was het wel. De helft van de aanwas was vrouw. En dan slechts 3 procent partners. Dan verlies je dus enorm veel onderweg. Dat is kapitaalvernietiging. Nu is dat veranderd. We hebben nu aparte coaching voor vrouwen. En begeleiding voor mannen die hun beeld moeten aanpassen. Dat ze de vrouwen ook eerlijk beoordelen. Ondervertegenwoordiging is niet het enige argument. Divers samengestelde teams presteren beter. Pikken meer signalen op. Daar ben ik van overtuigd.”
De cultuur in een firma als de uwe is macho: up or out. Hoe verhoudt zich dat tot die diversiteit?
“Ik vind het mechanisme goed. Ik heb zelf ook in competitie gezeten en het werkt. Je moet niet de selectiecriteria veranderen. Wel moet je zorgen dat de randvoorwaarden de doorstroming van vrouwen niet onnodig hindert. Er is meer aandacht gekomen voor de work/lifebalance. Desnoods helpen we ze daarmee. In 2008, midden in de crisis, hebben we een programma gestart waarbij we proberen onze mensen meer in balans te brengen. Meer balans tussen het fysieke en het emotionele. Dat werkt wonderwel. En het is ook logisch. Wat we hier doen, noem ik graag topsport. En net als bij sporters moeten de elementen in balans zijn. Anders komen er geen topprestaties.”
In hoeverre beperkt het feit dat alle partners mede-eigenaar zijn van het bedrijf u in uw rol als ceo?
“Niet. Het gaat toch om draagvlak. En juist dat is makkelijk te organiseren in een coöperatieve omgeving als een partnership. Ja, partners zijn ook ondernemers die ondernemersrisico lopen, maar voor alles zijn ze professionals die zich persoonlijk en beroepsmatig verder willen ontwikkelen. Ik vind het een ideale structuur. Je hebt als het ware 250 steunpunten binnen de hele organisatie.”
En wat verandert er door de inbreng van het toegenomen aantal vrouwelijke partners?
“Ik zie een organisatie waar sowieso veel verandert. Het is niet alleen de opmars van de vrouwen. En ook niet alleen de integratie in EMEIA. Mijn voorganger van tien jaar geleden kan mijn werk nu niet zomaar overnemen. Het is de combinatie van krachten die het complex maakt, je moet veel meer kunnen incasseren.
Het helpt dat ik een gevoelsmens ben, wat atypisch is voor een accountant. Misschien zit ik daarom ook wel op deze plek. De belangen zijn groot, er komen veel emoties bij kijken. Dan helpt het dat ik kan invoelen hoe die veranderingen vallen. Een gevoelsmens zijn helpt enorm bij het realiseren van veranderingen. Ik denk dat ik mede daarom goed ben in het leiden van verandering in deze organisatie.”
Pieter Jongstra, ceo Ernst & Young |
|
Eigenlijk wilde hij helemaal geen accountant worden. Hartchirurg, dat leek hem wel wat. Maar onvoldoende affiniteit met scheikunde en biologie dreef Pieter Jongstra (Amsterdam, 1956) op het vwo naar de cijfers. En dus studeerde hij economie en econometrie, om vers uit de collegebanken te gaan werken bij Moret, een voorloper van het huidige Ernst & Young, waar destijds slechts 200 man werkten. Tien jaar later, in 1992, werd hij er partner. Voor een man die zichzelf een atypische accountant noemt die niet hecht aan stabiliteit, is hij met zijn ene werkgever opmerkelijk honkvast. In 2003, toen de Enron- en Ahold-boekhoudschandalen nog de kranten beheersten, trad Jongstra toe tot de raad van bestuur. Naast het ceo-schap van Nederland en België dat hij in 2009 verwierf, is hij sinds 2008 ook bestuurslid van de EMEIA-organisaties van het accountantskantoor en mag hij dus Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika tot zijn werkterrein rekenen. Ernst & Young is niet alleen een van de grootste vier accountantskantoren van Nederland, ook van de wereld. Over het boekjaar 2010/2011, dat bij Ernst & Young Nederland loopt tot eind juni, boekten de 3.700 medewerkers een omzet van 653.100 euro, bij een winst van 128.100 euro. De bijna 152.000 medewerkers die Ernst & Young wereldwijd kent, zorgden voor een omzet van bijna 23 miljard dollar. |
