Tijdens een leiderschapstraining bij Royal HaskoningDHV kregen de deelnemende teams de opdracht hun droom voor het bedrijf te formuleren. Een van de teams bedacht een fonds voor sociale projecten die door de medewerkers van het bedrijf worden gesteund.
Na de training kregen de teamleden een idee. Waarom gaan we het plan niet gewoon uitvoeren? Een fonds dat door de medewerkers wordt gerund, waarbij de projecten waarin wordt geïnvesteerd door de medewerkers worden aangedragen, hoe mooi zou dat zijn?
Om te beginnen moest er geld worden geworven en moesten er projecten worden gevonden. ‘Elke medewerker van Royal HaskoningDHV kan een sociaal project aandragen’, zegt Nils Roovers, een van de initiatiefnemers. ‘Maar het moet wel om een concreet project gaan waar ze zelf een bepaalde band mee hebben.’
Informele leiders focussen op doen
In het dagelijks leven is Roovers associate director sustainable buildings bij Royal HaskoningDHV. Hij stopte de nodige vrije uren in het project, onder meer door te flyeren en toespraakjes te houden tijdens lunchtijd in vestigingsrestaurants, om de bekendheid van het fonds te vergroten.
In platte organisaties met autonome medewerkers wordt informeel leiderschap belangrijker dan ooit
De oprichters spraken hun netwerk aan om vrijwilligers voor het fonds te vinden. Werkgever Royal HaskoningDHV steunde de BrITE Foundation, zoals het fonds werd gedoopt. Het eerste project was het laten plaatsen van ramen in het gebouw van een meisjesweeshuis in India, vlakbij het kantoor van Royal HaskoningDHV.
Voorheen moesten de wezen het zonder ramen stellen. Roovers: ‘Dat was een onveilige situatie. Daarnaast kan het in de winter in India behoorlijk fris worden.’ Inmiddels is BrITE Foundation uitgegroeid tot een ‘household name’ binnen Royal HaskoningDHV. Het jaarlijkse fietsevenement in het bedrijf is omgedoopt tot de BrITE Cycling Classic. Het fonds heeft inmiddels zo’n twintig projecten gesteund.
Eigenwijze behoefte
Informeel leiderschap komt in elke organisatie voor. Overal zijn medewerkers zoals Nils Roovers te vinden die zonder formele autoriteit initiatieven bedenken en projecten starten. Puur en alleen omdat ze dat nuttig, nodig of wenselijk vinden, dus eigenlijk uit een soort eigenwijze behoefte dat de organisatie beter kan worden ingericht, en het werk beter georganiseerd.
Voordat mensen leiderschap tonen, moeten ze in de eerste plaats geloven dat ze het kunnen
In platte organisaties met autonome medewerkers wordt informeel leiderschap belangrijker dan ooit. Als formele hiërarchische structuren wegvallen, is het aan de medewerkers zelf om dingen gedaan te krijgen. Ze moeten daartoe wel de ruimte en mogelijkheden krijgen.
Maar buitengewoon weinig organisaties steunen informeel leiderschap actief. De paradox is dat het om een ’emergent’ (opkomend) verschijnsel gaat. Je kunt medewerkers niet opdragen om leiderschap te tonen. Toch is het mogelijk er de juiste omstandigheden voor te creëren.
Drie tips om meer uit je informele leiders te halen:
#1 Ontwikkel vaardigheden en zelfvertrouwen
Voordat mensen leiderschap tonen, moeten ze in de eerste plaats geloven dat ze het kunnen. ‘Niemand kan leiderschap in je leggen. Je moet het in jezelf naar buiten brengen’, schrijven James Kouzes en Barry Posner in hun boek ‘Everyday People, Extraordinary Leadership’.
Leiderschap gaat vaak samen met voldoende zelfvertrouwen en een interne locus of control: het idee dat je invloed op je omstandigheden hebt. Dat idee kan worden versterkt als mensen ervaring opdoen, dus kunnen oefenen in het leiden.
Medewerkers kunnen bijvoorbeeld actief worden gestimuleerd om zich te ontfermen over een project met een bescheiden omvang, eventueel met begeleiding van een leiderschapscoach. In de trainings- en ontwikkelingsinspanningen van de organisatie kan de mogelijkheid zich in specifieke vaardigheden te verbeteren, aan alle medewerkers worden aangeboden. Te denken valt bijvoorbeeld aan projectplannen formuleren, lobbyen, delegeren, coachen en conflictbeheersing.
#2 Geef informele leiders de ruimte die ze nodig hebben
Bedrijven zoals FedEx en Google raakten een aantal jaren geleden bekend om het feit dat ze hun medewerkers een hoeveelheid vrij besteedbare tijd voor eigen projecten toekenden, bij Google was dat zelfs 20 procent van de totale werktijd.
Vernieuwingen zoals Gmail en Google News ontstonden tijdens die 20 procent-dagen. Later ebde het enthousiasme voor dit soort regelingen echter weg. Bij alle werkdruk en in de hectiek van deadlines lukt het meestal toch niet om tijd voor extra projecten te vinden.
Maar ook al zijn de generieke regelingen passé, organisaties moeten in staat zijn initiatieven te faciliteren zodra ze zich voordoen. Een bepaalde hoeveelheid tijd en geld kan dan op aanvraag beschikbaar zijn, met ‘zachte’ voorwaarden om controle en goedkeuring vooraf zo veel mogelijk te vermijden.
Mensen die worden vertrouwd nemen vaak meer verantwoordelijkheid
Dat iemand de serieuze intentie heeft om met een project te beginnen, zou eigenlijk al genoeg moeten zijn. De intrinsieke motivatie en het wederzijds vertrouwen zijn leidend. Vertrouwen is wederkerige substantie; mensen die worden vertrouwd nemen vaak meer verantwoordelijkheid, om het vertrouwen niet te beschamen.
#3 Zorg dat informele leiders zich gewaardeerd voelen
In veel organisaties zijn de formele leiders de ‘sterren’. De directieleden en divisiehoofden zijn de cultuurdragers waarvan iedereen de naam kent, en waar de aandacht naartoe gaat. Daarmee vergeleken zijn de informele leiders vaak anoniem.
Maar medewerkers die uit eigen beweging initiatieven nemen waar het hele bedrijf wat aan heeft, verdienen het misschien wel meer om in de schijnwerpers te staan dan het bestuurslid dat een nieuwe vestiging opent.
In de ‘corporate storytelling’ en interne communicatie kan aandacht aan de successen van informele leiders worden besteed. Licht projecten uit, beschrijf hoe ze tot stand kwamen, wat de drijfveren van de initiatiefnemers waren en wat de resultaten waren. Vier de successen van de informele leiders.
Niemand is verplicht om informeel leiderschap in de organisatie te tonen. Als je er geen zin in hebt, kan niemand je ertoe dwingen. Maar als je er toch het initiatief toe neemt, moet je het gevoel krijgen dat de organisatie dat waardeert.
