Geen producten in de winkelwagen.
Je kon de afgelopen jaren geen managementboek open slaan of het draaide om ‘purpose’. Bedrijven zouden het verschil moeten maken, een duidelijke visie voor de toekomst moeten hebben, liefst een die bijdraagt aan het redden van de planeet. Maar volgens schrijver en strateeg Diederik Heinink ben je er daar niet mee. ‘We staan aan het begin van een maatschappelijke revolutie’, zegt hij. ‘De wereld schreeuwt om een nieuw type leider.’
Die leiding, daar draait het volgens hem de komende jaren allemaal om. In zijn boek ‘The Era of the Who’ beschrijft Heinink hoe een goede visie alleen tot succes kan leiden als een bedrijf het op drie terreinen beter doet dan de rest. Het management moet precies weten wat er speelt onder de consument (en dat is meer dan alleen de potentiële klant), het moet zich onderscheiden door het eigen verhaal buitengewoon goed te kunnen vertellen en de organisatie moet zich constant en razendsnel kunnen aanpassen.
‘Wat is je verhaal, waarin ben je anders en waar ga je dat allemaal vertellen?’
Heinink noemt zijn boek een handleiding voor ondernemers en leidinggevenden van alle niveau’s, niet alleen voor CEO’s dus. ‘Ook als je een bedrijf begint dat fietsen verhuurt, moet je weten wat je uiteindelijk wil bereiken. Wie zijn je klanten, waar wil je over één of twee jaar staan? Wat is je verhaal, waarin ben je anders en waar ga je dat allemaal vertellen?’, zet hij. Ook belangrijk: zit je in een netwerk, een ecosysteem dat je kan helpen om te groeien? Dat kan je ook overeind houden als er, zoals nu, een coronapandemie over je bedrijf heen raast.
Diederik Heinink is oprichter van East en adviseert bedrijven en leiders over hun positionering en bedrijfsstrategie. Daarnaast is hij high performance coach. In de afgelopen jaren was hij veel actief in de finance en techsector. Hij werkte onder andere voor ING en Randstad.
Zelf noemt Heinink 19 augustus 2019 een historische dag. Tweehonderd grote Amerikaanse concerns kwamen toen met een verklaring waarin ze beloofden dat niet alleen de belangen van de aandeelhouders bij hen voortaal centraal zouden staan, maar ook die van consumenten en werknemers. Critici noemden het een mooi, maar vooralsnog leeg gebaar. Maar volgens Heinink was het hèt bewijs dat deze grote bedrijven de groeiende macht van consumenten onderkennen. Dat ze beseffen dat we ons in een maatschappelijke revolutie bevinden.
De consument zet nu de lijnen uit
‘De consument is wakker geworden’, zegt hij. ‘Nu de bedrijven nog’. Veel organisaties en managers beseffen volgens Heinink, die ook werkt als high performance coach, nog niet dat zíj de lijnen niet langer uitzetten, maar dat de consument dat nu doet. Door de globalisering en de digitalisering heeft die de macht naar zich toe getrokken. En dat proces is door de coronapandemie nog versneld. Consumenten kunnen tegenwoordig via social media het imago van bedrijven en overheden maken of kraken. Ze halen steeds meer informatie via internet binnen, nemen op basis daarvan beslissingen, zoeken online naar gelijkgezinden en kunnen zich sneller dan ooit organiseren. Met steun- en boycotacties, soms zelfs regelrechte rellen tot gevolg. Lees er het nieuws van dit weekend maar op na.
Bedrijven zijn volgend geworden, aldus Heinink. Darwin zei het al: diegenen die zich het best aanpassen aan de veranderende omstandigheden, zullen uiteindelijk overleven. Het is comply or die. Organisatorisch betekent dat dat bedrijven wendbaarder moeten worden. Het vraagt om een organisatie waarbinnen alle leidinggevenden snel kunnen schakelen, eentje die bottom up functioneert. ‘Ik vergelijk het altijd met een voetbalelftal. Vroeger had iedere speler zijn vaste plek op het veld. Nu zie je veel meer dat spelers op verschillende posities actief zijn. Een vleugelspeler kan naar het middenveld trekken, een spits kan zich laten terugvallen zodat er voor iemand anders een gaatje valt.’ Zo moet het in zijn ogen ook binnen een onderneming gaan.
‘Doe wat je belooft. Doe dat nog eens. En nog eens’
Dit alles vraagt om een ander soort leiderschap. Zowel naar werknemers binnen de eigen organisatie toe als naar de buitenwereld. Ondernemers en managers moeten authentiek zijn, transparant en betrouwbaar. ‘In een tijd waarin iedereen zich bewust is van fake news, is de behoefte aan iemand die je vertrouwt alleen maar toegenomen, meent Diederik Heinink. Letterlijk schrijft hij: ‘Dat vertrouwen creëer je door zichtbaar te zijn, toegankelijk ook. Doe wat je belooft. Doe dat nog eens. En nog eens.’ Verder pleit hij voor het doorgeven van tussenstanden. ‘Meld hoe een proces loopt. Als er vertraging is, communiceer dat dan, als er geen vooruitgang is geboekt, meldt dat dan’.
Goede en slechte voorbeelden
Goede voorbeelden? Jacinda Ardern, de premier van Nieuw Zeeland, zegt Heinink zonder aarzelen. Maar ook iemand als Diederik Gommers, lid van het Outbreak Management Team en voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Intensive Care. Of Reed Hastings, de baas van Netflix. Alle drie zijn ze empatisch, gaan ze ingrijpende beslissingen niet uit de weg, maar durven ze ook te zeggen dat ze niet alles weten. Ze maken verbinding door hun kwetsbare kant te laten zien, zoals Arden. Door het gesprek aan te gaan met critici, zoals Gommers. Of zoals Hastings door medewerkers heel veel ruimte te geven en zelf vooral dienend te zijn. Voor hem is innovatie belangrijker dan efficiency.
Slechte voorbeelden zijn er trouwens ook. Heinink: ‘Hoe het kabinet de coronacrisis aanpakt, daar word je niet blij van. We hobbelen van lockdown naar lockdown, de besluitvorming lijkt vooral politiek gemotiveerd. Tegelijkertijd is er wel heel weinig aandacht voor de slachtoffers, de mensen die ziek worden of een familielid hebben verloren’. Maar Heinink ziet ook in het bedrijfsleven leiders de mist in gaan. ‘Zo’n John de Mol die al meteen bij de start van de coronacrisis roept dat er aan een reorganisatie niet te ontkomen valt, dat getuigt wel van erg weinig empathie. Ook Richard Branson, een ondernemer die ik vanwege zijn innovatiekracht hoog heb zitten, vroeg werknemers meteen om een loonoffer en riep dat hij overheidssteun nodig had. Volgens mij heb je het als leider dan niet echt begrepen.’
