In een onderzoek van professor Glucksberg van ruim een halve eeuw geleden moesten proefpersonen een raadseltje oplossen, waarvan de oplossing vroeg om een creatieve ingeving. De meeste deelnemers vonden het antwoord in zo’n 5 tot 10 minuten. Vervolgens kregen sommige deelnemers een financiële bonus in het vooruitzicht gesteld als ze extra snel tot een oplossing kwamen. Toen gebeurde iets merkwaardigs: hoe meer geld mensen toegezegd kregen, hoe lánger ze erover deden. De deelnemers die het meeste geld kregen, hadden gemiddeld 3,5 minuut meer nodig dan de rest.
Beloningen zijn nutteloos
Het onderzoek staat niet op zichzelf, zegt managementgoeroe Daniel Pink, die over de hele wereld volle zalen trekt met zijn visie over hoe in deze eeuw de wereld van werk verandert. Sinds het onderzoek van Sam Glucksberg zijn talloze studies gedaan waarin deelnemers creatief werk moesten doen. Beloningen blijken keer op keer compleet nutteloos te zijn om dit soort werk sneller of beter gedaan te krijgen. ‘Ze hebben nul effect’, zegt Pink.
Zelfs contraproductief
Nu het werk veranderd is, en van werknemers steeds meer creativiteit en eigen inzicht wordt gevraagd, kunnen beloning en straf zelfs contraproductief werken, betoogt hij. ‘Soms gaan de prestaties achteruit, maar meestal zijn de beloningen vooral een verspilling van geld en tijd. Deze conclusie is een van de best onderbouwde resultaten van de sociale wetenschappen, en tegelijk een van de meest genegeerde.’
MT: Hoe kwam u erbij motivatie te onderzoeken?
‘In mijn boek A whole new mind beschreef ik de nieuwe vaardigheden die op de werkvloer nodig zijn, zoals inventiviteit, creativiteit en conceptueel denken. Vervolgens rees de vraag: hoe richten we onze organisaties daarop in? Zo kwam ik terecht bij het wetenschappelijk onderzoek naar motivatie. Ik was verrast door wat ik tegenkwam. Het komt erop neer dat we al jaren dezelfde motivatietechnieken gebruiken. Ik noem dat de ‘if-then motivators’: áls je bepaald gedrag vertoont, dán word je beloond. Uit 50 jaar sociale wetenschap blijkt dat die methode uitstekend werkt als het gaat om simpele, mechanische taken, maar totaal niet voor werk dat vraagt om conceptueel denken, een eigen oordeel en creativiteit, kortom: het soort werk dat we tegenwoordig doen.’
Waarom zijn die ‘if-then motivators’ zo hardnekkig?
‘In de eerste plaats: omdat we het altijd zo hebben gedaan. Er is een bepaalde inertie in management en mensen in het algemeen. Als je iets op een bepaalde manier op woensdag doet, doe je het waarschijnlijk ook zo op donderdag. In de tweede plaats: het is absoluut niet zo dat we tegenwoordig niet meer van beloningen houden. We zijn er juist dol op! Bungel geld voor iemands neus, en je hebt zijn aandacht. Maar het is een zeer gefocuste aandacht, terwijl je voor veel werk juist een breder blikveld nodig hebt. Met beloningen heb je activiteit: mensen worden er druk van en doen veel. Maar we verwarren veel activiteit met goed werk.
En er is ook nog een andere, meer cynische reden waarom de if-then motivators zo hardnekkig zijn: ze zijn makkelijk. Je zegt: doe dit, dan krijg je een bonus. Doe je het niet, dan krijg je straf. Het is een simpele manier om met mensen om te gaan. De methoden om de huidige werknemers echt te motiveren, zijn veel lastiger. Je moet bijvoorbeeld zorgen dat ze zeggenschap hebben over hun eigen werk. Ze moeten feedback krijgen en kunnen groeien in hun werk. Je moet zorgen dat werknemers niet alleen weten wát ze moeten doen, maar ook waaróm. Het vereist een andere relatie met ze. Maar om ze te motiveren, werkt het veel beter.’
Dat lijkt lastig voor managers, omdat management in de kern gaat om controle en beheersing.
‘Dat is voor mij het hart van de zaak. Sommige mensen denken dat geld onbelangrijk is geworden. Nee! Iedereen wil eerlijk betaald krijgen. Het probleem met if-then-beloningen zit hem niet in de beloning, maar in de ‘if-then’. Dat is een vorm van sturing. Over de hele wereld reageren mensen hetzelfde op sturing: óf met inschikkelijkheid, óf met verzet. In een organisatie waar creativiteit wordt gevraagd, zijn beide echter ongewenst. Je wilt geen aangepaste werknemers, en ook geen werknemers die zich verzetten. Je wilt betrokken werknemers. En om betrokkenheid te krijgen, moet je ze autonomie geven.’
Welke dingen kunnen Nederlandse managers onmiddellijk doen om hun mensen beter te motiveren?
‘Belangrijke begrippen zijn autonomie, zingeving en meesterschap. Wat betreft dat laatste: Harvard Business School heeft onderzoek gedaan, waaruit blijkt dat vooruitgang boeken in je werk de meest stimulerende factor is. Maar om te weten dat je vooruitgang boekt, heb je feedback nodig. Feedback is cruciaal voor de motivatie, en dat gaat verder dan het verplichte jaarlijkse beoordelingsgesprek. Mijn advies: ga elke maand met je medewerkers zitten voor een individueel gesprek. Vraag hun mening over hun werk: wat vinden ze leuk, wat niet? Hoe zien ze hun langetermijnontwikkeling, waar zien ze obstakels?
Wat betreft zingeving kan ik een eenvoudige tip geven. Leg deze week 2 keer uit waaróm je mensen hun werk op een bepaalde manier moeten doen. En leg 2 keer minder uit hóé ze dat moeten doen. Er is een grote berg wetenschappelijk bewijs dat mensen beter presteren zodra ze weten waarom ze iets doen – hoe hun werk in het grotere geheel past. Dat is alles wat ze nodig hebben.’
En autonomie?
‘Ik geloof sterk in het reserveren van tijd voor ‘vrij’ werk. Google is een beroemd voorbeeld: daar konden werknemers 20 procent van hun tijd besteden aan eigen werk. Google is er inmiddels mee gestopt, maar over de hele wereld zie je meer bescheiden varianten die goed werken. Bij het Australische softwarebedrijf Atlassian hebben ze bijvoorbeeld elk kwartaal een zogeheten ‘ShipIt-dag’. Iedereen krijgt 24 de tijd om een eigen project te bedenken en aan het eind van de dag te presenteren. Daar zijn geweldige nieuwe ideeën uit voortgekomen.’
Hoe kwam u van motivatie bij sales terecht, het onderwerp van uw nieuwste boek?
‘Wat is de meest klassieke vorm van beloning in het bedrijfsleven? De salescommissie. Ik kreeg verhalen te horen van bedrijven in de VS en Groot-Brittannië waar de salesbonussen waren afgeschaft – waarna de omzet omhoogging! Toen ik me voor sales ging interesseren, ging ik mijn eigen werkweek analyseren. Ik merkte dat veel van wat ik doe neerkomt op verkopen. Aan mijn uitgever verkoop ik het idee voor een artikel, aan jou verkoop ik mijn gedachtengoed. Ik heb er inmiddels zelf onderzoek naar gedaan, en 41 procent van de werktijd blijken we bezig te zijn iemand te overtuigen iets van waarde af te staan, zoals aandacht, moeite, tijd of geld. Dat geldt voor alle beroepsgroepen. We zijn allemaal verkopers.’
U onderzocht ook het imago van verkopers, en dat bleek erg negatief. Ze worden gezien als opdringerig, vervelend en louche.
‘Het klopt dat er zo over verkopers wordt gedacht, maar ik denk dat het een achterhaalde situatie is waarbij het vooral gaat over informatieongelijkheid. In de traditionele situatie had de verkoper meer informatie dan de koper. Dat was een groot voordeel. Hij had de mogelijkheid om pushy en oneerlijk te zijn. Maar in het internettijdperk is informatieongelijkheid vervangen door gelijkwaardigheid. Als ik iemand probeer op te lichten, kan hij klagen op Twitter en Facebook. Hij kan het domein danpinkiseenleugenaar.com registreren. Het is niet zo dat we eerlijker en nobeler zijn geworden, maar de omstandigheden zijn veranderd, waardoor het minder nobele gedrag moeilijker vol te houden is.’
Wat moeten managers met deze wetenschap?
‘Als je je realiseert dat we allemaal verkopers zijn, en dat verkoop is veranderd, is de volgende vraag: hoe worden we er beter in? Traditioneel zien veel managers zich niet als verkopers. Maar ze hebben zulke vaardigheden wel degelijk nodig. Zeker nu ze minder formele autoriteit hebben dan vroeger, en ze het meer moeten hebben van hun overtuigingskracht. De belangrijkste uitdaging voor managers is: zorgen dat mensen bepaalde dingen doen. De wetenschap reikt voldoende instrumenten aan om je daarin te verbeteren, bijvoorbeeld door je gedrag beter af te stemmen op je omgeving. Als je in staat bent de zaak van de andere kant te bekijken, stijgt de kans van slagen. Ervaren verkopers zijn daar goed in. Managers kunnen ook van ze leren nooit op te geven, en een afwijzing te zien als aansporing om er harder tegenaan te gaan. Als we allemaal verkopers zijn, is de volgende stap dat we ons daarin verder bekwamen.’
In uw boek over motivatie heeft u het over ‘zingeving’. Wat is uw eigen zingeving?
‘Op dagelijks niveau volg ik mijn nieuwsgierigheid. Uit het ene veld komen vragen voort die me naar een volgend brengen. Bij het schrijven over creativiteit ontstonden vragen over het motiveren van creatieve werknemers, en via motivatie kwam ik terecht bij sales. Maar als er een doorgaande lijn in dat alles zit, is het dat ik gefascineerd ben door werk. Waarom mensen werken, hoe ze werken, waarom ze er goed in zijn. Of ze tevreden zijn op hun werk, waarom ze ziek worden van hun werk, hoe ze op dat werk met elkaar omgaan. Vergeet niet dat we in het Westen meer dan de helft van onze wakkere uren aan werk besteden. En werk heeft een enorme invloed op ons welzijn. Dus als ik een klein beetje eraan kan bijdragen dat mensen slimmer en effectiever gaan werken en meer voldoening uit hun werk halen, is dat een goede zaak.’
Daniel H. Pink (1964) werd opgeleid als jurist en maakte carrière in de politieke instituties in Washington, waar hij in 1995 hoofd-speechschrijver werd voor vicepresident Al Gore. Toch trok een loopbaan als journalist en schrijver hem meer. Na 2 jaar nam hij ontslag om in 2001 te debuteren met Free agent nation, over de opkomst van zzp’ers. Pink interviewde honderden van hen en beschreef de toen nog zeer nieuwe en actuele omslag in de manier waarop naar werk en werknemerschap werd gekeken.
Boeken
Daarna volgden boeken als A whole new mind (2006), over de behoefte bij bedrijven aan creatieve ontwerpers en ontwikkelaars, The Adventures of Johnny Bunko (2008), een stripverhaal vol carrièretips, en Drive (2011), waarin hij beschrijft waarom de klassieke motivatiemethoden nutteloos zijn voor moderne werknemers, en hoe het anders kan. Dit jaar schreef hij To sell is human (in het Nederlands: Verkocht!), waarin hij constateert dat de verkoopfunctie veranderd is en dat we tegenwoordig allemaal verkopers zijn. Ook geeft hij in dit boek een spoedcursus verkoopvaardigheden. Daniel Pink is daarnaast bekend van een TED-praatje van 18 minuten over het raadsel van motivatie, dat inmiddels ruim 7 miljoen keer is bekeken.
