Tegenwoordig struikelen we over al het managementjargon, maar de strekking is vaak hetzelfde: een bedrijf moet agile zijn, en purpose hebben. Of in normaal Nederlands: wendbaar zijn en een duidelijk doel hebben. Een missie waar iedereen in het bedrijf van op de hoogte is en achter staat. Vergeet top-down, ga voor bottom-up. Chartering speelt op die visie in, maar vraagt meer verandering van het gangbare denken over hoe organisaties kunnen veranderen. En wie daar welke rol in speelt.
Focus, focus, focus
Volgens consultant Katherine Sturley van Modal, dat bedrijven adviseert bij verandertrajecten, leg je bij chartering een cruciale vraag neer bij teams in een onderneming: waarom bestaan wij als een team? ‘Dit lijkt een simpele vraag, maar beantwoordt ieder lid van een team deze met hetzelfde antwoord?’
Volgens Sturley zijn teamcharters hét middel om gezamenlijk tot een doel voor een team te komen. ‘Een teamcharter vormt een visie voor het team. Het laat zien waarom het team bestaat en wat de focus moet zijn. En welke rol het team kan spelen bij een verandering in een bedrijf’, zo schrijft ze in een blog.
Het ontbreken van teamcharters kan gemakkelijk leiden tot verwarring en chaos, waarschuwt Sturley. ‘Vanwege het gebrek aan duidelijkheid over een missie, de doelstellingen en dus de richting die het team op moet.’
Doorbreek de silo’s
Leuk, dat chartering, maar hoe pak je dat aan? ‘Vaak wordt door elk team in de onderneming een charter gemaakt’, zo stelt Hilke van Bergen, senior-adviseur bij de Reputatiegroep. Van Bergen begeleidt teams in dit eerste stadium. Zij stelt dat teams nu vaak in silo’s zitten. ‘Door de charters met elkaar te delen krijgen teams veel meer inzicht in wat de andere teams doen. Zo ontstaat er een beter beeld van hoe de diverse teams invulling kunnen geven aan de verdere ontwikkeling van het bedrijf.’
‘Mensen willen veranderen, maar niet veranderd worden’
‘Het is niet een kwestie van “morgen om 16.15 uur na de werkbespreking vindt de verandering plaats”‘, aldus Van Bergen. ‘Hoe gek het ook klinkt, dit is vaak wel nog de verwachting. Dat iedereen aanhaakt op een inspirerende speech van de CEO en aan het veranderen slaat, in snel tempo. En daar veel plezier bij heeft.’
Een bekend bedrijf dat werkt met teamcharters is Microsoft. Een teamleider gaat dan samen met een bemiddelaar of adviseur aan de slag. Daarna identificeert het team factoren die nodig zijn om het bedrijf vooruit te helpen. Denk aan de benodigde individuen en bronnen, aan de gewenste resultaten en de teamverantwoordelijkheden. Vervolgens komt er een schets van de manier waarop het team invloed heeft op de verschillende factoren.
Als alle teamleden hun verantwoordelijkheden begrijpen, wordt de charter geformaliseerd tot een contract. Dat document kunnen teams altijd inzien om te controleren of zij nog op schema liggen.
Rustig aan
Volgens Van Bergen wordt een verandering binnen het bedrijf nog steeds te vaak opgelegd van boven, in plaats van dat teams werkelijk deel uitmaken van de verandering. ‘Mensen willen veranderen, maar niet veranderd worden’, aldus de adviseur van Reputatiegroep. ‘Een bottom-up-benadering werkt, maar de details van de veranderopdracht moeten uit de teams zelf komen.’
Sturley erkent dat. ‘Van teams wordt vaak verwacht dat zij in korte tijd presteren, waardoor het verleidelijk wordt om metéén in een veranderopdracht te duiken.’ Chartering is daarentegen vooral rust pakken. De tijd nemen om een paar rondes te charteren, totdat voor een team duidelijk is op welke manier het invulling kan geven aan de strategie van het bedrijf.
Daar ligt ook de grote uitdaging van chartering: er is vaak geen ruimte om de tijd te nemen. Organisaties zijn volgens Van Bergen nog te veel gefocust op product, aanbod en productie. ‘De wil is er wel, maar het blijkt moeilijk om de waan van de dag los te laten.’
En dat is niet gek: een bedrijf kan immers afgerekend worden op sales en targets. Het kan moeilijk zijn daarin een balans te vinden. ‘Waar je naartoe wilt, is dat er echt een gezamenlijke aanpak ontstaat. Dat er op basis van purpose, bedrijfs- en klantwaarde bepaald wordt waar de focus, capaciteit en middelen naartoe moeten gaan’, aldus Van Bergen.
Voldoende ondersteuning
‘Om dat te kunnen bepalen moet je dus echt snappen wat een ander doet. Goede interne en externe verbinding is dus heel belangrijk, en daarmee het gemeenschappelijk belang, of de missie van de organisatie, voorop. Want het betekent soms ook dat de doelstelling van een team in de toekomst niet meer relevant is, en dat die teamcapaciteit aan een ander team moet worden gegeven.’
Van Bergen stelt dat er niet per definitie een bepaalde bedrijfscultuur nodig is om chartering te laten slagen. ‘Er is niet een platte organisatie nodig, maar de teams moeten wel voldoende ondersteuning krijgen. De grootte van de organisatie maakt niet uit maar de doorlooptijd wordt wel hoger naarmate de organisatie groter is.’
Belangrijk is volgens Van Bergen om als bestuurder de controle los te laten. ‘Teams kunnen vaak meer dan we denken. De kunst van chartering is loslaten.’
Dit betreft een herpublicatie van een artikel dat eerder verscheen MT.nl.
