In organisaties met een angstcultuur wijst de beschuldigende vinger altijd naar de baas. Maar waarom kunnen die boze bazen eigenlijk hun gang gaan?
Regelmatig krijgen we berichten over angstcultuur: net deze dagen bij het COA, onlangs bij de gemeente Schiedam, maar het is van alle jaren – ook in het bedrijfsleven. Wie even zoekt op de term krijgt voorbeelden genoeg.
In de praktijk wordt verwijtend naar de betrokken leider gekeken, de boze baas die de angstcultuur heeft gecreëerd, en vaak zal die ook weg moeten. Over oud-burgemeester van Schiedam, Wilma Verver, of voorzitter van het COA, Nurten Albayrak, hoeven we ons niet veel illusies te maken: niet te handhaven op hun plek. Maar als de boze baas eenmaal weg is, wat dan? Wie blijven er? Wat voor club blijft er achter, en wat is de kans dat er bij een volgende baas gewoon weer langzamerhand een angstcultuur ontstaat? Hoe is het mogelijk dat de betrokken bazen hebben kunnen sjoemelen (zoals volgens onderzoekers het geval is bij burgemeester Verver), of in elk geval zich voorrechten hebben kunnen toe-eigenen die buitenproportioneel zijn (zoals het salaris van Albayrak en haar (?) poging een te dure auto te scoren). Dat kan alleen in een omgeving die geen tegendruk biedt. Wat is dat voor een dynamiek?
Hoewel het gebruikelijk, en ik denk ook wel terecht, is dat er bij een geconstateerde angstcultuur eerst wordt gekeken naar de intimiderende baas, gaat de betrokken angstige organisatie, het betrokken systeem, mij te vaak vrijuit. Want wie heeft die boze baas zijn gang laten gaan? Of misschien wel: wie heeft hem/haar zo intimiderend gemaakt?
Angstcultuur wordt gedoogd
Vaak is de directe kring rond een angstwekkende baas direct betrokken bij de angstcultuur. Bij het COA wordt momenteel de aandacht gevestigd op alle collega- en sub bazen van de voorzitter die maar kort zijn gebleven, maar ik zou eerder willen weten wie er lang is gebleven. In Schiedam moeten de wethouders weg, maar welke ambtenaren blijven nu zitten die toch, al dan niet expres, hebben bijgedragen aan de angstcultuur. En zijn de medewerkers, die zich hebben laten intimideren, dan helemaal onschuldig aan wat hen is overkomen? Was het alleen maar de boze baas, de boze buitenwereld?
Er zijn allerlei manieren om een angstcultuur te creëren. Niet eens erg moeilijk als je er de persoonlijkheid voor hebt.
- Je maakt links en rechts een paar slachtoffers, bijvoorbeeld door publiekelijk iemands capaciteiten in twijfel te trekken; je praat kritisch over mensen die er op dat moment niet bij zijn.
- Je bent innerlijk overtuigd van de zwakte van de organisatie en de medewerkers, en draagt dat met enig dedain uit.
- Je stuurt vooral op taak- en resultaatgerichtheid, en gebruikt cijfers om je ongenoegen over resultaten te rechtvaardigen; wat iemand ook presteert, het moet en kan altijd beter.
- Je vraagt zelden iemand hoe het ‘thuis’ is, behalve een kleine kliek direct om je heen.
- Je zorgt ervoor dat maar zelden iemand het gevoel kan hebben dat zijn/haar taak ‘af’ is.
- Als iemand daar onzeker door wordt, verwijt je de ander geen ondernemend gedrag te vertonen.
Maar even zo vaak is een angstcultuur gebouwd op onduidelijke signalen. Een baas die steeds luidkeels roept dat iedereen alle ruimte krijgt, maar in het weekend thuis gedetailleerd alle verslagen en plannen bestudeert, zendt zonder het zelf wellicht te willen een dubbel signaal uit. Hij biedt zowel ruimte als beperking, is coach én controleur, is uitnodigend én bedreigend. Daar vallen mensen in zijn omgeving stil van, durven zich niet te ontplooien, want ze weten niet waar ze aan toe zijn. Tegelijkertijd is het raadsel: waarom heeft niemand of hebben zo weinigen dat gezegd? Wat is er kennelijk zo bedreigend aan het uitspreken van ongenoegen en ongemak?
Geen gevecht zonder weerstand
Zoals wel vaker bij falend functioneren in een organisatie lijkt er ook hier sprake van een mismatch tussen leider en organisatie. Ik sluit bepaald niet uit dat er organisaties zijn die aan leiders als Verver en Albayrak een hele goede baas hebben, en ik vermoed ook dat in die organisaties veel minder gelegenheid is voor de betrokken baas om ‘te ver’ te gaan. Bepaalde mensen hebben een persoonlijkheid die gedijt bij enige weerstand. Vechters zijn het. Als er voor iets niet geknokt wordt, is het niet de moeite waard. Maar om te kunnen knokken is er weerstand nodig. Wanneer zo’n vechter in een omgeving gezet wordt waar geen of nauwelijks weerstand is, omdat de organisatie conflictmijdend of eenzijdig consultatief is, of misschien een familiebedrijf is waar vroeger de altijd benaderbare ‘meneer Jan’ de scepter zwaaide, dan krijgt de vechter het gevoel in een pudding te zakken – zonder weerstand geen vechtpartij. Opvallend genoeg gaat zo’n vechter, al dan niet helemaal bewust, weerstand creëren. Wat je nodig hebt voor je persoonlijke functioneren creëer je desnoods zelf als het er niet is; daarmee maak je jezelf en je persoonlijke wereldbeeld op een wonderlijke manier psychologisch compleet. De omgeving schrikt terug, en de vechter gaat nog wat meer weerstand uitlokken, waarbij het belang van geldende regels in het niet valt bij het belang van het winnen. De angstcultuur begint.
Crisismanager snel weg na de crisis
Vergelijk het met een interim crisis manager, die zijn identiteit zo’n beetje ontleent aan de effectiviteit waarmee hij een crisis te lijf kan gaan. Als je die te lang in een probleemloze omgeving zet gaat hij, al dan niet bewust, een crisis creëren – alleen al door iets normaals in crisistermen te beschrijven. Het zijn de enige termen die hij echt met passie kent. Vergeet dus nooit een crisismanager na de crisis op tijd weg te halen. En haal een vechter weg zodra er niet meer op enige weerstand van betekenis gerekend mag worden. Stel een vechter niet aan in een omgeving waar vechten tot slapeloze nachten lijdt.
Natuurlijk valt het de betrokken baas te verwijten dat hij of zij niet heeft aangevoeld hoe nu juist déze organisatie tot prestatie gebracht kan worden. Fout leiderschap; angstcultuur is elders het ultimum remedium van een slechte leider genoemd. Als het zo uit de hand loopt dat je als intimiderende baas op het journaal bent, moet je weg. Zelfs als het allemaal helemaal anders blijkt te zijn. Maar voor de betrokken organisatie mag je hopen dat in de nasleep ook de toezichthouders, de directe omgeving van de baas, en de houding van de medewerkers aanleiding is voor wat nadere beschouwing.
Eerdere bijdragen:
- Een goede leider heeft niet alle antwoorden
- Mismatch bedrijfscultuur en type leider fataal
- Charismatisch leider is bemoedigend
- Leiderschap vergt meesterschap
- Hebberigheid van opgestapte ceo
Over de auteur:
Prof. Dr. Jan de Vuijst is verbonden aan de TiasNimbas Business School.
Over het Podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in opmt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
