Organisaties varen wel bij een inspirerende visie en kernachtige missie. Dat is geen geheim. Verrassender is dat ook de manier waarop visie en missie tot stand komen, invloed heeft op het succes.
Medewerkers bottom-up actief hierbij betrekken helpt organisaties om beter te functioneren, hun markt actiever te betreden en sneller te innoveren. Dat leert onderzoek door Paul Weermeijer en Gerda Welleweerd onder tien bedrijven die de methode Mission At Work toepassen.
Uit het onderzoek blijkt dat actieve betrokkenheid van medewerkers bij het ontwikkelen van de visie en missie leidt tot:
- Betere focus op de klant,
- Een meer ondernemers- en marktgerichte houding,
- Toename van cross-selling,
- Meer offerteaanvragen,
- Meer samenwerking op en tussen afdelingen,
- Doorvertaling in nieuwe diensten en producten,
- Snellere besluitvorming,
- Een meer uniforme uitstraling met een positief effect op het imago van het bedrijf.
Mobiliseren van betrokkenheid
Deze positieve effecten tekenen zich al af tijdens het ontwikkelingsproces. De methode Mission at Work kiest, in tegenstelling tot veel organisaties waar missie en visiebepaling plaatsvindt in de directiekamer, een ander vertrekpunt en mobiliseert de betrokkenheid en inspiratie van management en medewerkers om de kern en koers te definiëren. Weermeijer en Welleweerd onderzochten welke wegen vanuit deze gezamenlijke participatie leiden naar extra rendement, en stelden daarbij naast de visie en missie ook de kernwaarden centraal.
1. Visie en missie op de vloer
Zorg voor betrokkenheid van de lijn tot op medewerkerniveau. Een lastige opgave voor directie en hoger management, die vaak moeite hebben met het overbrengen van missie en visie. Ze hebben er weinig of geen ervaring mee, zijn onzeker over het verloop van het proces, of delegeren en loslaten lijken strijdig met hun behoefte aan controle. Uit het onderzoek komt Mission at Work naar voren als een praktisch hulpmiddel om de hele lijn, van directie, tot hoger- en middenkader en werkvloer, te betrekken bij de uitrol van visie en missie. Dit vindt plaats door onder meer te werken aan concrete visiedoelen, als uitwerking van het in de visie geschetste toekomstbeeld. Deze betrokkenheid creëert al snel draagvlak bij de implementatie.
Veranker de voortgang in werkgroepen in de lijn.
De uitrol van visiedoelen vindt vaak plaats in werkgroepen. Het onderzoek wijst uit dat vanuit deze werkgroepen terugkoppeling naar en borging in de lijn noodzakelijk is. Ook inbedding in de dagelijkse activiteiten van werkmaatschappijen, afdelingen en individuele medewerkers vraagt aandacht. Anders zien medewerkers de ontwikkeling van het visie- en missietraject als het ‘probleem van het werkgroepje’.
Benoem het ‘eigenaarschap’.
Het werkt effectief als de verantwoorde¬lijkheid voor het invullen van de visiedoelen per afdeling ligt bij een persoon – de ‘eigenaar’ of trekker van de kar. Kies op individueel niveau voor maximaal twee tot drie persoonlijke doelen per jaar. Dat maakt zichtbaar wie waarvoor verantwoordelijk is. En dus ook wie aanspreekbaar is op de voortgang en het resultaat.
Integreer visiedoelen in het business- of beleidsplan.
Dat bevordert doorvertaling naar plannen per afdeling, regio of werkmaatschappij, wat weer leidt tot concrete projecten. Monitoring van de voortgang bij het realiseren van de visie kan bijvoorbeeld op basis van specifieke criteria van de ‘Balanced Score Card’.
Verbind dromen en daden.
Uitwerking van de visie en missie in concrete visiedoelen geeft een interessant neveneffect. Mensen gaan zich herkennen in de koers en planvorming van de organisatie. Enerzijds zijn dat vaak ‘visionair’ ingestelde medewerkers die zich laten inspireren door de gewenste toekomst, anderzijds ‘control’ georiënteerde medewerkers die willen meten en zich prettig voelen bij concrete doelstellingen.
Vernieuw de uitstraling.
Een nieuwe huisstijl tijdens de implementatiefase is voor management en medewerkers een duidelijk signaal van een koerswijziging. Visie, missie en kernwaarden worden tastbaar en zichtbaar, intern en ook extern voor klanten, leveranciers en andere stakeholders. Voor de medewerkers is de nieuwe huisstijl een instrument voor herkenning en identificatie, dat de binding met het bedrijf versterkt.
Organisaties maken bij de uitrol van het visie- en missieproces vaak een grote slag in het denken van management en medewerkers: van productgericht naar klantgericht. Een mooi voorbeeld hiervan is een producent van betonproducten voor de openbare ruimte. Daar verschoof de focus van ‘betonleverend’ naar ‘straatbepalend’. Deze andere manier van kijken naar de toegevoegde en onderscheidende waarde voor de klant leverde ongekende marktkansen op, vooral in de commercie en marketing.
2. Vertaling kernwaarden in de organisatie
De realisatie van visie en missie hangt sterk af van gemeenschappelijk en consequent gedrag. Dat is verankerd in de kernwaarden van een organisatie; de drijfveren van denken en handelen. Zij staan voor gewenst en gedeeld gedrag, dat zowel intern als extern zichtbaar is. En ze vormen daarmee een ideale basis om gedrag top-down en bottom-up te beïnvloeden. Kernwaarden bevorderen een positieve grondhouding en handelwijze en geven de onderneming een herkenbare en uniforme uitstraling. Hoe kunnen organisaties hun kernwaarden omzetten in praktische toepassingen?
Vertaal kernwaarden in normen voor concreet, gewenst gedrag.
Dat kan een stevige impuls geven aan de identiteit van de organisatie. Koppeling van deze gedragsnormen aan aansprekende voorbeelden uit de dagelijkse werkpraktijk versterkt dit effect. Zo maken kernwaarden iedereen aanspreekbaar op het eigen gedrag.
Pas kernwaarden toe in geïntegreerde marketingacties.
Deze maken als positioneringinstrument de toegevoegde waarde van het bedrijf voor de klant helder. Zo koppelde in 2009 een opleidingsinstituut de kernwaarde ‘subliem’ aan de ‘maand van de acquisitie’, om het hoofd te bieden aan de economische malaise.
Benut kernwaarden in arbeidsmarktcommunicatie en bij werving en selectie.
Daar zijn ze een nuttig instrument om de drijfveren van kandidaten te toetsen aan die van de organisatie. Een goede match tussen persoonlijke en organisatiewaarden is de basis voor het boeien en binden van medewerkers en een duurzame relatie. Kernwaarden vertalen naar selectiecriteria is niet makkelijk, maar wel effectief. Sturing op kernwaarden kan ook leiden tot het vertrek van medewerkers die zich niet meer thuis voelen in een organisatie die zich sterker op kernwaarden profileert.
Houd visie- en missieproces levend.
Simpele middelen die passen bij de cultuur en in de reguliere communicatiekanalen, werken daarvoor vaak het best. De kracht schuilt in het creatief integreren van visie, missie en kernwaarden in alle bedrijfsuitingen en communicatie-instrumenten.
Zorg voor een permanente vertaalslag naar de werkvloer.
Deze primaire taak van het hoger en middenkader blijkt in de praktijk in het gedrang te komen door gebrek aan kennis en vaardigheden. Anticipeer hierop bij de start van het traject en biedt met name het middenkader ondersteuning d.m.v. extra training en implementatiekits. Uiteindelijk dient per afdeling voor elke medewerker duidelijk te zijn wat zijn of haar bijdrage is aan het behalen van de visiedoelen.
Het loont om medewerkers bottom-up te betrekken bij het ontwikkelingsproces van visie en missie.
Wel geborgd door gemeenschappelijke kernwaarden overigens. Dit concluderen Weermeijer en Welleweerd. Medewerkers verwerven hierdoor inzicht in de toegevoegde en onderscheidende waarde van hun bedrijf voor de klant. Tegelijkertijd wordt hun persoonlijke bijdrage hierin duidelijk door hen op de werkplek directe verantwoordelijkheid te geven bij de uitrol van de visie. Zo gezamenlijk van onderop betekenis geven aan ondernemingen levert vitalere organisaties met meer rendement op.
De rapportage van het onderzoek is in digitale vorm kosteloos te verkrijgen bij Paul Weermeijer. Mail naar [email protected]
