Geen producten in de winkelwagen.
Een ceo wil een strategische koerswijziging doorvoeren, maar bespeurt binnen zijn MT een gebrek aan enthousiasme. "De coo is de eerst aangewezene voor vervanging."
Zo ziet het dilemma eruit:
Een ceo van een familiebedrijf wil een strategische koerswijziging doorvoeren. Niet meer alleen productie, maar het hele (advies)traject van vraag, ontwerp, productie en implementatie. De zoon, die over 5 jaar de vader moet opvolgen, speelt nog geen rol op directieniveau. En binnen zijn MT bespeurt de ceo een gebrek aan enthousiasme voor zijn visie.
Wat te doen?
En dit zeggen de Experts:
Jeroen van Seeters ceo van communicatiebureau Hill&Knowlton NL
"Het is goed leiderschap dat de ceo het gebrek aan enthousiasme voor zijn plannen opmerkt. Wil hij toch energie in zijn team vrijmaken, dan moet hij drie dingen doen. Allereerst moet hij met zijn MT en zijn zoon om tafel kruipen en twee keer de vraag naar het waarom van de koerswijziging beantwoorden: het ‘waarom' als reden en het ‘waarom' als doel. Met welke horizon ga je zo'n traject in? In dat gesprek moeten alle deelnemers – als het even kan – voorbij het eenvoudig benoemen van de voor- en nadelen komen. Als tweede stap komt de vervolgvraag: hoe managen we de nadelen? Mensen met weerstand kunnen heel zinnige dingen zeggen. Door het managen van de nadelen centraal te stellen, vergroot je het draagvlak en het voorkomt tunnelvisie bij de ceo.
Tot slot moeten ze met elkaar het verhaal gaan vertellen. In dat verhaal staan die twee waarom-vragen centraal. Die moeten goed beantwoord worden. Dan heb je een sterk verhaal. Lukt het niet om dat verhaal te vertellen, dan heb je in de twee voorgaande stappen (waarschijnlijk in de eerste) iets fout gedaan: dan heb je de eigen motieven en doelen onvoldoende helder benoemd. Dan is het: terug naar de tekentafel."
Hein Knaapen group HR director KPN
"Het gaat hier echt om een leiderschapsvraagstuk. De ceo heeft al geprobeerd zijn team mee te krijgen en dat is blijkbaar onvoldoende gelukt. Ik ga er wel vanuit dat de nieuwe visie zelf goed is. De ceo maakt het zichzelf onnodig moeilijk door aan te nemen dat 5 jaar een korte periode is. Dat is het niet. Een strategie bewijst zich ruim binnen die periode. Om die reden is de zoon geen wezenlijke factor. Die moet nog zoveel leren dat hij op dit moment geen volwaardige partij kan en moet zijn.
De ceo kan twee dingen doen: of zijn team overtuigen of iemand daarin vervangen. Als de weerstand het gevolg is van group think dan is vervangen de beste optie. De coo zou daarvoor de eerst aangewezene zijn, omdat hij primair verantwoordelijk is voor de operationele kant. Het ontslag van een van de teamleden maakt meteen de urgentie en het belang van de koerswijziging duidelijk aan alle betrokkenen binnen en buiten het MT en brengt de dynamiek in het team terug. Het is de krachtigste maatregel en trekt het proces zeker op gang. Natuurlijk zal men eerst proberen elkaar te overtuigen. Maar in de leiding van een bedrijf mag dat geen lang durig proces zijn. Als het binnen 3 tot 6 maanden niet lukt moet er iemand uit om het team te revitaliseren."
Jaap Boonstra rector bij SIOO, interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde in Utrecht
"De kracht van familiebedrijven is dat ze dicht op de markt zitten en vaak hun klanten kennen. De eerste vraag die gesteld moet worden is of bestaande of nieuwe klanten wel behoefte hebben aan een business partner in plaats van een leverancier, die naast productie ook de vraagformulering, het ontwerp en de implementatie verzorgt. Jaagt de ceo zijn eigen overtuiging na of is er een focus op klant en markt? Wil je een geslaagde transitie maken naar businesspartner, dan zul je moeten investeren in kennis, personeel en marketing. Dat een cfo of coo daarin niet het voortouw neemt is voorstelbaar. Met investeringen in vraagformulering en productontwerp kies je voor een ander businessmodel, met een heel andere dynamiek. Dat moet je niet onderschatten. Productie wordt dan dienstbaar aan marketing en verkoop, en dat geeft altijd spanningen.
Dit bedrijf en de ceo moeten een visie ontwikkelen op de transitie van productiebedrijf naar businesspartner en de rol bespreken van alle betrokkenen, zoals de passieve aandeelhouders. Daar moet de zoon, als beoogd opvolger, zeker een rol in spelen. Die transitie moet passen binnen de kracht, trots en waarde in het bedrijf." (AZ) "De kracht van familiebedrijven is dat ze dicht op de markt zitten en vaak hun klanten kennen. De eerste vraag die gesteld moet worden is of bestaande of nieuwe klanten wel behoefte hebben aan een business partner in plaats van een leverancier, die naast productie ook de vraagformulering, het ontwerp en de implementatie verzorgt. Jaagt de ceo zijn eigen overtuiging na of is er een focus op klant en markt? Wil je een geslaagde transitie maken naar businesspartner, dan zul je moeten investeren in kennis, personeel en marketing. Dat een cfo of coo daarin niet het voortouw neemt is voorstelbaar. Met investeringen in vraagformulering en productontwerp kies je voor een ander businessmodel, met een heel andere dynamiek. Dat moet je niet onderschatten. Productie wordt dan dienstbaar aan marketing en verkoop, en dat geeft altijd spanningen. Dit bedrijf en de ceo moeten een visie ontwikkelen op de transitie van productiebedrijf naar businesspartner en de rol bespreken van alle betrokkenen, zoals de passieve aandeelhouders. Daar moet de zoon, als beoogd opvolger, zeker een rol in spelen. Die transitie moet passen binnen de kracht, trots en waarde in het bedrijf."
