Waarom gaan bedrijven failliet? René Seyger van Roland Berger Strategy Consultants onderzocht het en schreef er een boek over. “Als de huidige output ‘succes’ is, dan stopt de discussie vaak.”
Waarom is weten wat er fout gaat zo belangrijk?
“Er worden veel boeken over ‘succes’ geschreven, maar bedrijven die vroeger succes hadden, kunnen op een gegeven moment toch de fout in gaan. En directeuren die het in het verleden uitstekend deden, blijken in minder goede tijden vaak precies hetzelfde te doen. Er is dus geen basisrecept voor succes. Daarom heb ik de vraag omgedraaid: waardoor gaat het mis? Als je dat weet, kan je als bedrijf voorkomen dat het gebeurt.”
Het ligt toch meestal aan ‘de omstandigheden’?
“Dat zijn geen oorzaken, maar symptomen. Sommige bedrijven zeggen dat ze failliet gaan omdat hun markt is ingestort. Hoezo? Waarom kon je die klap als bedrijf niet gewoon opvangen? Alleen bij extremen hebben dit soort omstandigheden echt invloed.”
De stresstest van Seyger
Hoe identificeer je een Trojaans Paard? Seyger ontwikkelde op basis van onderzoek met de Universiteit van Leiden een analysemodel waarmee de signalen in een vroeg stadium opgepikt kunnen worden. Volg deze vier stappen:
* Ontbundel je businessmodel en stel je de vraag welke verschillende activiteiten je uitoefent, hoe je dat doet en waarom je dat doet. Seyger: “Ga ook na welke bedrijven deze activiteiten als opzichzelfstaande iets uitoefenen. Hoe ziet hun businessmodel eruit?”
* Definieer de waarde die je levert voor je klant. “Stel dat je in vastgoed zit. Verdien je dan geld met het uitbaten van panden, of speculeer je op de winsten van een verkoop. De waarde voor je klant is steeds anders.”
* Kijk naar de buitenwereld. Welke ontwikkelingen vinden er plaats die invloed hebben op je businessmodel en hoe ga je daarmee om?
*Vergelijk de risico’s met de opbrengsten. “Klopt het nog met wat je verdient? Laat ik niet het ene onderdeel kruissubsidiëren door het andere onderdeel?”
Hoe voorkom je een faillissement?
“Veel bedrijven onderschatten de impact van bepaalde keuzes die door de jaren heen worden gemaakt. Als een fusie wordt aangekondigd, worden bijvoorbeeld altijd de synergievoordelen genoemd. Dat soort cijfers worden echter meestal bij elkaar bedacht. Wat het echt oplevert, daarover wordt niet goed genoeg nagedacht. Mijn boek is een pleidooi tegen de blije verhalen, ik vind dat er een betere risicoanalyse moet plaatsvinden in de bestuurskamer. Juist door de andere kant op te wijzen, word je succesvoller.”
Welke vragen moeten worden gesteld?
“Morris Tabaksblat heeft een hele lijst criteria opgesteld voor bestuurders, maar er wordt nooit gevraagd of het businessmodel van een bedrijf nog wel klopt. Ik vind dat daarop veel meer toezicht moet komen. In mijn boek heb ik vier valkuilen, zogenaamde Trojaanse Paarden, benoemd, signalen die gebruikt kunnen worden om de dialoog te starten. Zo kan je als bedrijf de focus verliezen, dat zou bijvoorbeeld gebeuren als sterrenrestaurant De Librije ook snackbars gaat openen. Maar je kan ook sneller groeien dan je aankan. Kijk naar een bedrijf als Groupon, dat zou nu de vraag moeten stellen of dit Trojaanse Paard op hun van toepassing is.”
Waarom worden de vragen niet altijd gesteld?
“Als de huidige output ‘succes’ is, dan stopt de discussie vaak. Hoe succesvoller een bedrijf is, hoe lastiger het wordt om kritisch te zijn. Kijk naar de historie van ABN Amro. Wie had het lef om tegen Rijkman Groenink te zeggen: het lijkt alsof je succes hebt, maar hoe werkt jouw businessmodel eigenlijk? Een bedrijf als Baan heeft één grote fout gemaakt: het luisterde naar een adviseur die zei dat ze hun software moesten doorontwikkelen tot een off-the-shelf versie. Dat leverde een totaal ander businessmodel op, maar niemand stelde de waarom-vraag."
"Als ik aan directeuren vraag wat de tijd is die zit tussen merken dat het fout gaat en actie ondernemen, dan zit daar minstens zes maanden tussen. Het onderbuikgevoel is er dus wel vaak, maar niemand spreekt het uit. Iemand die geen vragen stelt, hoort wat mij betreft niet thuis in een Raad van Commissarissen. Als je zo’n raad niet hebt binnen je bedrijf, stel je medewerkers dan de volgende simpele vraag: als je mijn concurrent bent, hoe maak je mij dan stuk? Zo kan je je eigen tegenspraak organiseren.”
Hoe weet je wanneer je actie moet ondernemen?
“Als je alert blijft op signalen dat je een Trojaans Paard binnen haalt, kan je op tijd de focus verleggen. Als Nokia eerder had gezien dat het zich niet voldoende aanpaste aan ontwikkelingen in de smartphonemarkt, had het kunnen besluiten om te herpositioneren, of om andermans technologie te kopen. Het zijn allebei gerechtvaardige keuzes. Natuurlijk mis je als een bedrijf wel eens de boot, dat hoort erbij. Maar hoe vroeger je het constateert, hoe meer tijd je hebt om in te grijpen. En dan is de kans klein dat je failliet gaat.”
Meer weten? Het boek Trojan Horses of Decline is te koop bij Bol.com.
Lees ook:
-
Eerder failliet met een jonge directeur
- Meer faillissementen, minder starters
- Zij overleefden de crisis niet
- Rajesh Patel: Faillissement is een feest
