De raad van bestuur mag dan formeel de baas zijn, de echte macht in elke organisatie ligt elders, namelijk bij de mensen die tot de ‘kerngroep’ behoren. Zegt Art Kleiner, die een boek schreef over de informele macht.
Art Kleiner heeft moeite om overeind te blijven zitten. Zijn gezette gestalte zakt voortdurend scheef in zijn stoel. Is het de jetlag? “Het zit dieper,” zegt hij. “Ik heb drie kleine kinderen. Er is bij mij geen dag- of nachtritme meer over.” De nieuwbakken managementgoeroe heeft het druk. Vandaag is het Den Haag, morgen Berlijn. Onderwijs-staatssecretaris Mark Rutte, die de vertaling van zijn boek in ontvangst zou nemen, heeft moeten afzeggen vanwege de uitgestelde algemene beschouwingen. Maar vanmiddag wacht Kleiner weer een vol programma met besprekingen en discussies. Nederland is het eerste land waar een vertaling is verschenen van Who really matters (Nederlandse titel: Wie is nu eigenlijk de baas!). Andere landen waar inmiddels belangstelling is getoond, zijn Israël, China en India. “Misschien een merkwaardig rijtje,” zegt Kleiner. “Maar wel allemaal landen met een open, kosmopolitische cultuur.” De Amerikaan Kleiner werkte als journalist, onderzoeker, leraar en consultant. Hij ontdekte het fenomeen ‘kerngroep’ toen een vriend, die researchdirecteur was bij een technologiebedrijf, langzaam uit zijn kerngroep werd gewerkt. De vriend begreep niet wat hem overkwam. Later maakte Kleiner zelf deel uit van een kerngroep, nadat hij zijn eigen adviesbureau had opgezet. De kerngroep (core group) is geen formeel instituut. Het zijn mensen die om welke reden dan ook een belangrijke rol spelen in de organisatie. Het kunnen de directieleden zijn, maar dat hoeft niet. “Je hebt in elke organisatie hiërarchische structuren en de informele netwerken,” zegt Kleiner. “Daarnaast bestaan er interne markten in bedrijven. Afdelingen verlenen diensten aan elkaar en dingen om de beschikbare budgetten. De kerngroep gaat een laag dieper. Het is als een clan die intern de dienst uitmaakt.” Enkele jaren lang, tijdens zijn werk als interviewer en adviseur, keek Kleiner rond in de bedrijven waar hij kwam, op zoek naar aanwijzingen voor het bestaan van kerngroepen. Hij vond ze overal.
De belangrijkste plaats waar de kerngroepen gestalte krijgen is in de hoofden van de werknemers. “Mensen houden bij het nemen van beslissingen onbewust rekening met de mening van hun superieuren. Ze vragen zich af: ‘Wat zou die en die zeggen als ik het doe?’ Sommige bazen blijken daarbij een grotere rol te spelen dan andere. De leden van de kerngroep zijn de mensen waarvan de mening het zwaarst weegt in de overwegingen van de andere mensen in het bedrijf.” Dat hoeven volgens Kleiner niet eens mensen uit het eigen organisatie te zijn. “Voor een marketeer bij Procter & Gamble telt de mening van de vertegenwoordiger van Wal-Mart zwaar. In de kerngroep kunnen klanten, vakbondsbestuurders of invloedrijke consultants zitten.” Als je eenmaal in de kerngroep zit, zit je goed. De medewerkers van het bedrijf zien het als hun taak om zo goed mogelijk de wensen en verlangens van de kerngroepleden te raden en ze te vervullen. Kleiner vergelijkt het met liefde. “Het is een fantastische ervaring om onderdeel van de kerngroep te zijn. Het lijkt wel alsof de organisatie van je houdt. Het bedrijf doet hetzelfde wat verliefde mensen doen: het vervult je behoeftes nog voordat je ze geformuleerd hebt.” Kleiner merkte dat er een groot verschil bestaat tussen in en buiten de kerngroep. Hij sprak talloze mensen die teleurgesteld waren in hun bedrijf, omdat ze veel minder waardering kregen dan waar ze op grond van hun prestaties recht op dachten te hebben. Andere werden juist onevenredig royaal voor hun inspanningen beloond, zowel materieel als immaterieel. In zijn boek haalt Kleiner het voorbeeld aan van Lewis Veraldi, die de Ford Taurus introduceerde en daarmee het Ford-concern min of meer van de ondergang redde. Hij maakte echter geen deel uit van de kerngroep en in plaats van in de raad van bestuur werd hij op een zijspoor gezet. “Kort daarna overleed hij aan een hartaanval,” zegt Kleiner. “Uit wraak deed zijn vrouw hun Ford de deur uit en nam ze een Mercedes.”
Taboe
Er rust een taboe op het onderwerp, merkte Kleiner. Het idee van de kerngroep die zich aan elke vorm van controle onttrekt strookt niet met het ideaalbeeld van de egalitaire samenleving. Bovendien zijn er nogal wat mensen afgunstig, ze hebben last van ‘kerngroepnijd’ zoals Kleiner uitdrukt. “Voor een bedrijf is het vaak beter om een zo klein mogelijke kerngroep te hebben. Dan is de organisatie wendbaarder en besluitvaardiger.”
Hoe kom je erachter welke mensen in jouw organisatie in de kerngroep zitten? “Je kunt op verschillende signalen letten. Aan wie hebben we gedacht bij de laatste beslissingen die we namen? Wie heeft het in zijn macht om dingen gedaan te krijgen, ook als de geldende regels en procedures moeten worden overtreden? Of om iets tegen te houden door alleen maar ergens een vraagteken bij te plaatsen? Het bestaan van de kerngroep kan wel eens ontluisterend werken. Bijvoorbeeld voor mensen die met grote plannen het bedrijf binnenkwamen, maar die er uiteindelijk achterkomen dat hun voornaamste taak het dienen van de belangen van de kerngroep is.” Tot slot, hoe kunnen we ons zelf in de kerngroep wurmen? “Je moet je in de eerste plaats afvragen of je dat wilt,” zegt Kleiner. “Je kunt bijvoorbeeld als ingenieur een heel prettige loopbaan hebben, zonder ooit in de kerngroep te komen. Als je er per se in wilt moet je geduldig zijn. Soms zie je mensen die geleidelijk het gedrag van bepaalde belangrijke figuren in de organisatie gaan kopiëren, bewust of onbewust. Ik weet niet zeker of dat de beste strategie is. Het is verder vooral een zaak van hard werken en je kwaliteiten ontwikkelen. Een van de redenen waarom mensen in een kerngroep terechtkomen, is omdat ze uiterst competent zijn.” Mocht het niet lukken, dan kun je nog beter je spullen pakken en een eigen bedrijf starten. Kleiner: “In je eigen onderneming weet je tenminste zeker dat je in de kerngroep zit.”
Wie is nu eigelijk de baas?
Art Kleiner
Academic Sevices
ISBN 90 5261 4784
