Wat is er aan de hand met Wessanen?

De vrije val die Wessanen sinds 2007 op de beurs heeft ingezet, lijkt haast oneindig. Hoe krijgt het bedrijf weer grip op de zaak?

Wessanen, producent van onder meer Zonnatura en Beckers. Het concern met haar hoofdkantoor in Amsterdam ontstond al in 1765 en viert in 2015 haar 250ste verjaardag. Terwijl wereldwijd de levensduur van organisaties razendsnel terugloopt naar de grens van tien jaar, draait het voedingsmiddelenbedrijf al eeuwen mee. Maar dat is geen garantie op voortdurend succes. De markt is de laatste jaren zeer kritisch over de performance van het bedrijf.  Op de beurs maakt Wessanen sinds 2007 een vrije val van een koers rond de 11 euro naar 1,90 euro begin 2012.

In beweging

De donderdag gepresenteerde derdekwartaalcijfers van Wessanen lijken er voorzichtig op te wijzen dat de neergang misschien wel stagneert. De omzet steeg licht, met 1,4 procent naar 138,5 miljoen euro. Hoewel analisten een grotere stijging hadden voorzien, is de ontwikkeling in elk geval opwaarts. De winst daalde met 54,3 procent wel significant, maar dat komt volgens het bedrijf door een grote, kostbare marketinginspanning die het heeft geleverd in een poging het tij te keren.
 
Om de zaak weer in beweging te krijgen trok Wessanen – ooit het kleine Unilever –Piet Hein Merckens van Douwe Egberts ruim twee jaar geleden aan als ceo, en Ronald Mercks van Unilever als financieel directeur. In de nieuwe strategie die de twee hebben ingezet is alles gericht op biologische voedingsmiddelen, primair in West-Europa. Een strategie die tot nu toe geen vruchten afwerpt. Wessanen overleefde oorlogen, crises en branden. Hoe overleeft Wessanen de uitdagingen van 2012 en verder?

Wat is er aan de hand met Wessanen?

Is het vreemd dat Wessanen het zo moeilijk heeft? In 2010 koos het concern voor een volledige focus op organic. Geheel in lijn met de consumententrends. Biologisch is een groeimarkt en heeft zich sinds de jaren ’00 in een razend tempo ontwikkeld. In 2011 kochten consumenten in Nederlandse supermarkten 30 procent meer biologische producten. In de andere landen waar Wessanen actief is (België, Luxemburg, Frankrijk, Duitsland, de UK en de VS), is ook groei in het segment te zien. Maar, ondanks de aantrekkelijke groeicijfers blijft organic een nichemarkt. Slechts 2 procent van onze dagelijkse voeding is biologisch. En alhoewel supermarkten als Albert Heijn ook met kracht inzetten op het segment, blijft het een relatief kleine markt. Té klein om echte merken te bouwen en doorbrekende schaalgrootte te realiseren. Het kost Wessanen dus relatief veel moeite per euro omzet.

Breuk met historische kracht breekt Wessanen op

Het ging ooit makkelijker. Wessanen werd in 1765 opgericht door kaashandelaar Adriaan Wessanen en neef Dirk Laan als handelsonderneming in mosterd-, kanarie- en andere zaden. De krachten van de heren was complementair: Adriaan Wessanen had het vermogen en Dirk Laan bezat kennis van zaken. De organisatie groeide voorspoedig. Wessanen en Laan werkten tot 1789 samen, waarna de eerste vertrok. Zijn naam bleef en werd veel later door de familie Laan zelfs verkozen als de enige naam van het concern.

Wessanen & Laan – zoals de organisatie tot 1916 heette – maakte in tweeëneenhalve eeuw onstuimige ontwikkelingen mee. Van de handel in zaden ging het naar granen en steeds meer ook naar de bewerking en verwerking daarvan. Olie- en pelmolens van naam vormen iconen in de rijke geschiedenis van de organisatie. Aan het begin van de 20e eeuw wordt echt de slag gemaakt naar primair voedingsmiddelen. Voor mens en dier. In de periode van 1972 tot 2003 acquireert Wessanen meer dan 20 voedingsbedrijven om deze aan de portfolio toe te voegen. De aankoop van meelfabriek Meneba (1992) en de fusie met Bols (1993) zijn niet onomstreden. De laatste fusie werd binnen vijf jaar ongedaan gemaakt.

Het acquisitiebeleid pakt niet alleen slecht uit (men zit nog steeds in de maag met snackfabrikant Beckers), maar het is ook een breuk met het succesvolle beleid van de ruim 200 jaar ervoor. Toen vloeide de ene stap van de organisatie logisch over in de andere: van zaden naar granen, van verwerker naar producent, van diervoeders op basis van natuurproducten naar consumentenvoeding. De groei was autonoom en organisch (hoe toepasselijk). Dat werd minder vanaf 1972 en onmogelijk in 1993. Het succesrecept is losgelaten en dus is het zoeken en knokken.

Terug naar de basis: eenvoudig en organisch

De uitdagingen waar Wessanen voor staat, zijn niet zomaar opgelost. Toch kan de organisatie een aantal vrij eenvoudige stappen maken om grip te krijgen op nieuw succes. Dat begint met een duidelijke visie en missie die klanten en medewerkers inspireert en motiveert.

• Visie:  “To make our organic brands most desired in Europe”

Zo omschrijft Wessanen haar visie. Dat kan een prima doel zijn, maar met een visie heeft het helaas weinig te maken. Organisaties die er in slagen om hun verhaal eenvoudig en deelbaar te maken, zijn vaak succesvoller dan anderen. Daarbij helpt het om logische organisatiebegrippen als ‘visie’ en ‘missie’ ook in hun oorspronkelijke betekenis te gebruiken. Wat is de échte visie van Wessanen? Wát ziet Wessanen dat er gebeurt in de wereld, in Europa, in huishoudens, aan tafel? En wat vindt Wessanen daarvan?

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

• Missie:  “Our organic food, your natural choice”

Dit is nu de missie van Wessanen. Het klinkt misschien meer als een reclameslogan dan als een missie. Vooral omdat de reden waarom de klant dit zou willen er erg diep onder verstopt zit. Een partij als IKEA heeft als missie: “aangenaam en betaalbaar wonen voor iedereen”. De missie van de meeste grote en sterke organisaties wordt vooral gevormd door de betekenis die zij wil hebben voor anderen; wat de bestaansreden is. Wat wil Wessanen oplossen, welke betekenis wil zij hebben voor haar klanten, wáárom bestaat Wessanen?

Basisiprincipes

Daarnaast zou Wessanen de principes die de organisatie groot hebben gemaakt in ere kunnen herstellen. Eén van de belangrijkste was het organische groeimodel. Daarmee laat de organisatie haar verleden weer voor zich werken en is het Wessanen van vandaag een logisch voortvloeisel van wat in 1765 begon. Als laatste richt Wessanen zich nu met haar aanbod op slechts 2 procent van de markt, waarin ook andere aanbieders actief zijn. Misschien goed om geweldige producten te maken voor 98 procent van de markt die als extra waarde hebben dat ze worden gemaakt van 100 procent organische ingrediënten.

Meer merkanalyses:

• Word geen Apple!
  
• Waarom Randstad de markt van morgen kent
  
• Hoe V&D haar ziel verloor
  
• De voorspelbaarheid van Albert Heijn