In tijden van economische tegenwind worden bedrijven gedwongen de broekriem aan te halen. Maar snijden in kosten, hoe doet u dat? Blijf vooral weg van de kaasschaaf of de botte bijl.
Enkele maanden geleden dreigden de redacties van enkele regionale kranten van Wegener te staken. Aanleiding: het dreigende ontslag van 480 medewerkers en een in hun ogen te ambitieuze rendementseis van 20 procent. Na koortsachtig overleg tussen de directie, redacties en vakbonden werden de plannen in de ijskast gezet en konden de kranten weer gewoon van de persen rollen.
Bezuinigingsmaatregelen kunnen veel schade aanrichten. Wie in de kosten wil snijden, moet dat dan ook met beleid doen, zoals het bovenstaande voorbeeld pijnlijk duidelijk maakt. "Bedrijven denken vaak dat een ontslagronde veel problemen oplost. Maar ze onderschatten dat ze daarmee veel kapot maken", zegt Ferry Bezem, partner adviesgroep Business Performance & Change bij Twynstra en Gudde.
"Als de plannen niet goed worden gecommuniceerd, ontstaat op de werkvloer veel onrust en onbegrip. De beste mensen lopen het eerst weg en de achterblijvers raken gedemotiveerd door de verslechterde sfeer en omdat zij het werk van anderen moeten overnemen. Tien procent fte's van de loonlijst schrappen klinkt goed in de bestuurskamer, maar veroorzaakt chaos op de werkvloer."
Waarmee Bezem gelijk les één van vakkundig snijden aankaart: bezint eer ge begint: "Denk bij elke bezuiniging goed na of deze wel echt nodig is."
Schraalhans
Ga er maar aan staan: de opdracht om de kosten met tien procent terug te brengen. Waar te beginnen? Veel bedrijven hebben de neiging om het eerst te bezuinigen op de meest in het oog springende luxeposten. De kerstpakketten verdwijnen, de koffie wordt goedkoper en het jaarlijkse bedrijfsuitje wordt van het programma geschrapt. Kortom: Schraalhans wordt keukenmeester.
Dat klinkt daadkrachtig, maar het zet financieel weinig zoden aan de dijk, stelt Bezem. "Toen Jan Timmer als ceo van Philips op Schiphol stond om hoogstpersoonlijk te checken of zijn personeelsleden wel goedkeuring hadden gekregen voor hun reis, was dat geen stap die tonnen opleverde." Toch zou Bezem die actie niet afserveren als nutteloos. "Er ging wel een signaalfunctie van uit. Timmer liet merken: wij letten op de kosten."
Om die reden – personeel kostenbewust maken – is het volgens Bezem niet erg om in kleine posten te snijden. Maar, zo waarschuwt hij, let wel op dat een bezuiniging niet averechts werkt. "In moeilijke periodes kan het slim zijn het personeelsuitje juist te handhaven. Dat versterkt de onderlinge band en zorgt dat mensen de schouders eronder zetten. Maar organiseer dan wel een zeildagje op de Friese wateren, in plaats van een luxe citytrip naar Berlijn."
Net als Bezem ziet ook Mathieu Rosier, partner Performance Improvement bij PricewaterhouseCoopers Advisory, weinig heil in oppervlakkige bezuinigingen. "Als het vijf voor twaalf is, kan snel snoeien handig zijn om tijd te winnen en het bedrijf wakker te schudden. Maar het levert vaak geen blijvende verandering op."
Rosier ervoer dat aan den lijve toen hij onlangs werd ingehuurd voor een efficiencytraject. Het bedrijf had vijf jaar eerder een vergelijkbare operatie ondergaan met de beruchte kaasschaafmethode. "De oude werkwijze was er weer langzaam in geslopen. De overhead was toegenomen en er werden opnieuw op grote schaal externe professionals ingehuurd."
Rosier heeft daarom niet alleen nieuwe besparingsmaatregelen genomen, maar ook gewerkt aan een gedragsverandering binnen de organisatie. "We hebben ervoor gezorgd dat kostenniveaus structureel werden gemeten, jaarplannen werden voorzien van targets en dat er geregeld bewustwordingssessies werden georganiseerd. Het is nu een lerende organisatie geworden, waarbij kostenbewustzijn onderdeel van het DNA is geworden."
Bedrijven moeten opletten dat ze in hun enthousiasme niet 'penny wise pound foolish' te werk gaan, waarschuwt Rosier. "Een kapotte scanner niet vervangen omdat je een investeringsstop hebt ingesteld, kan meer geld kosten dan het oplevert, vooral als het personeel hierdoor voortdurend naar de vijfde verdieping moet."
Vitale onderdelen
Een andere veel gemaakte fout is snijden in vitale onderdelen. Snoeien in productie- of verkoopkosten tast rechtstreeks de omzet van de onderneming aan, oordeelt Wiebe Zijlstra, eigenaar van ZBC Consultants in Ede. Datzelfde geldt voor stafafdelingen voor markt- en productontwikkeling, ontwerp, engineering of research & development. "Deze vormen het hart van het bedrijf. Daar zit je unieke kennis. Als die onderdelen worden geraakt, kan het voortbestaan van de onderneming in gevaar komen."
Rosier noemt ook de marketinguitgaven. "Ondoordacht het budget hiervoor verminderen, heeft een negatief effect op de omzet van het bedrijf. Voor je het weet raak je in een neerwaartse spiraal. Kijk liever of je de effectiviteit kunt verhogen of met minder geld hetzelfde resultaat kunt bereiken."
Zijlstra adviseert verder af te blijven van zaken die later weer nodig zijn. "Tijdens de vorige recessie, zeven jaar geleden, hebben veel bedrijven de bank schoongeveegd. Vervolgens moesten ze weer nieuw personeel aannemen. Een jaar later bleek dat weer kapitaalvernietiging."
Personeel is een vrij lastige kostenpost, vindt hij. "Hun rechten worden aan alle kanten beschermd. Natuurlijk heb je als bedrijf mensen nodig. Maar in plaats van vaste dienstverbanden kun je beter zorgen voor meer flexibiliteit, door te werken met tijdelijke contracten of zaken uit te besteden."
Volgens Bezem kunnen personeelskosten ook flexibeler worden door een deel van de beloning variabel te maken. "Een bonus is voor personeel altijd een goede incentive. En als het minder goed gaat, dalen je kosten." Hij raadt wel met klem aan de criteria voor een bonus zorgvuldig te formuleren. "Geef niet standaard een bonus bij een hogere omzet, maar alleen voor omzet die gepaard gaat met hoge marges. Op een groei van verlieslatende activiteiten zit niemand te wachten."
Bleeders
Wie wil zorgen dat er onder de streep meer overblijft, moet bovenal de eigen organisatie onder de loep nemen, menen de deskundigen eensgezind. "Je kunt wel snijden in kosten, maar daar los je het werkelijke probleem niet mee op. De kern is vaak dat je te weinig verdient", stelt Bezem.
Hij adviseert daarom kritisch te kijken naar de activiteiten. "Levert alles wel voldoende rendement op? Ga met de stofkam door je productaanbod en aarzel niet eventuele bleeders af te stoten. Datzelfde geldt voor klanten: neem afscheid van klanten waar je op moet toeleggen en focus je op afnemers die wèl geld in het laatje brengen."
Zijlstra raadt aan ook eventuele kortingen aan klanten scherp in de gaten te houden. "Let op of je niet teveel weggeeft. Veel bedrijven geven veel korting om die ene offerte te winnen, maar schieten er uiteindelijk zelf bij in."
Onderdeel van het interne onderzoek is ook kijken of je alles wel zelf wilt doen. "Durf niet-kernactiviteiten uit te besteden", adviseert Bezem. "Sluis bijvoorbeeld de catering over naar een andere partij, die vanwege schaalvoordeel goedkoper kan werken."
Ook de bedrijfsprocessen vergen volgens hem een kritisch oog. "Kijk of je efficiënter kunt werken. Het kan bijvoorbeeld verstandiger zijn om één persoon vijf verschillende handelingen te laten verrichten, in plaats van alles over vijf schijven te laten lopen. Meer schakels in de ketting betekent een groter risico op fouten. En fouten oplossen is duur."
En wat te denken van de eigen werkwijze? Zijlstra heeft goede ervaringen met webconferencing. "Het is niet efficiënt om elke keer bij elkaar te komen. Je kunt ook veel doen met behulp van internet. Ik rijd nu zelf zo'n 15.000 kilometer op jaarbasis, in plaats van de 50.000 van een paar jaar geleden. Zo houd ik 600 uur per jaar over, om maar te zwijgen over de lagere auto- en benzinekosten."
Gouden randje
Wie kosten wil besparen doet er verder verstandig aan niet als solist te werk te gaan. Rosier stelt voor klanten te vragen wat zij eigenlijk van je verwachten. "Vaak is dat helemaal niet dat gouden randje." Hij kent een kledingleverancier die een leveringstermijn van 24 uur hanteerde, omdat hij dacht dat de klant dat eiste. Navraag wees echter uit dat de klant drie leveringen per week ook acceptabel vond, mits hij wel de bestelde hoeveelheid ontving. Het aantal leveringen ging dus naar beneden en dat scheelde flink in personeels- en brandstofkosten. "Iedereen was happy: het bedrijf, maar ook de klant, want deze deelde mee in de besparing."
En wat te denken van medewerkers? "In plaats van te zwaaien met benchmarkoverzichten -‘Jullie zijn 25 procent te duur' – kan je het personeel beter laten meedenken", stelt Rosier. "Dat is veel effectiever. En het is ook goed als mensen leren kritisch naar hun eigen organisatie te kijken."
En juist om die structurele verandering gaat het. Rosier: "Een tuinier zegt: ‘snoeien doet groeien. Dat geldt ook wel een beetje voor kostenreductie. Af een toe even opschudden kan geen kwaad. De kern is echter wel om voor de structurele geïntegreerde besparingen te gaan en een blijvende verandering te realiseren. Anders ben je enkele jaren later weer terug bij af."
De tien geboden van snijden
- Bedenk voor u de bijl ter hand neemt of dat echt noodzakelijk is.
- Betrek medewerkers, klanten en leveranciers bij de keuzes.
- Verlies de inkomstenkant niet uit het oog.
- Besteed niet-kernactiviteiten uit.
- Snoei niet te hard in arbeidsvoorwaarden voor het personeel.
- Maak personeelskosten flexibeler.
- Zorg voor een gedragsverandering.
- Kies structurele en blijvende besparingen.
- Zorg voor geïntegreerde oplossingen: combineer kennis vanuit Sales, Operations, Finance en Tax.
- Communiceer impopulaire maatregelen goed.
