Geen producten in de winkelwagen.
Vroeger ging het om uiterlijk, IQ, ervaring, competenties. Maar toptalent van nu springt eruit door: potentie, zegt Claudio Fernández-Aráoz.
Al duizenden jaren kiezen mensen elkaar op basis van uiterlijke kenmerken. En ook al doen die er met het oog op evolutionaire overlevingskansen tegenwoordig niet zo veel meer toe, nog steeds baseren we vaak ons oordeel erop. De ceo’s die het tot de Fortune 500-lijst schoppen, zijn bijvoorbeeld gemiddeld 5 centimeter langer dan de doorsnee Amerikaan. Hetzelfde geldt voor militaire kopstukken en presidenten.
Intelligentie
Toch verschoof de nadruk in talent spotten in het recente verleden van uiterlijke aantrekkelijkheid naar intelligentie. In de vorige eeuw was het vooral IQ waarop je werd uitgekozen, helemaal als het om witteboordenbanen ging. Een cv met een lijst aan mooie opleidingen en strakke resultaten op theoretische testen? Die loodsten je zo door de sollicitatieprocedure heen.
Competentie en ervaring
Zelf deed ik mijn intrede in de headhuntersbusiness in de jaren 80, aan het begin van weer een andere fase. Meer dan om hersenen, ging het in die tijd om competentie en ervaring. Banen werden gedemonteerd en opnieuw opgebouwd als verzamelingen van vaardigheden. Vervolgens werd er gezocht naar kandidaten die aan dat profiel beantwoordden. Voor leiderschapsrollen baseerden we ons steeds meer op onderzoek dat erop wees dat emotionele intelligentie relevanter was dan IQ.
Vierde fase
Momenteel bevinden we ons aan de vooravond van een vierde fase, een fase waarin de focus verlegd wordt van competentie naar potentieel. In de dynamische wereld waarin we nu werken, kan dat wat iemand vandaag succesvol maakt, morgen immers waardeloos zijn. De vraag is daarmee niet langer of werknemers en leiders de juiste vaardigheden hebben, maar of ze het in zich hebben nieuwe te leren.
Niet voor het oprapen
Het lastige van deze ontwikkeling is dat potentieel zich veel minder makkelijk laat ontdekken dan competentie. Bovendien moeten bedrijven ernaar zoeken op een arbeidsmarkt waar toptalent nu al niet voor het oprapen ligt. Dat tekort heeft drie oorzaken: globalisatie, demografie en het gebrek aan voorraad.
#1. Globalisatie
Globalisatie dwingt bedrijven de grenzen van de thuismarkt over te steken en te concurreren om de mensen die ze daarbij kunnen helpen.
#2. Demografie
De demografische ontwikkelingen helpen ook niet mee. De rijzende sterren bevinden zich doorgaans in de leeftijdscategorie 35 tot 44 jaar, maar die bevolkingsgroep krimpt relatief gezien drastisch.
#3. Gebrek aan voorraad
Ten slotte hebben organisaties niet genoeg aandacht besteed aan het laten vollopen van de pijpleiding. Vooral in gevestigde markten nadert de helft van de senior leiders de pensioengerechtigde leeftijd. Lang niet ieder van hen heeft een opvolger klaarstaan die het stokje kan overnemen.
Uitdaging en kans
Gecombineerd veroorzaken deze drie omstandigheden een oorlog voor talent die voor veel bedrijven een flinke uitdaging zal betekenen. Daarentegen biedt de situatie ook een buitengewone kans voor degene die potentieel weten te onderscheiden, voor degene die talent weten vast te houden en ontplooiingsprogramma’s creëren die de besten helpen beter te worden.
Hebben en houden
Hoe die kans te benutten? Het begint ermee de toppers binnen te halen. De eerste aanwijzing dat je met een talent te maken hebt, is als hij of zij de juiste vorm van motivatie laat zien: een bevlogen commitment om onzelfzuchtige doelen te bereiken. Hoogvliegers willen hun stempel drukken, maar streven ook grote, collectieve objectieven na. Daarbij zijn ze toonbeelden van persoonlijke bescheidenheid en investeren ze in beter worden in alles dat ze doen. Andere kwaliteiten zijn: nieuwsgierigheid, inzicht, toewijding en vastberadenheid.
Diepte-interview
Hoe je erachter komt of een kandidaat inderdaad potentie heeft? Door diep in zijn persoonlijke en professionele geschiedenis te graven. Onderwerp hem aan een diepte-interview of begin een discussie over zijn carrière. Check zijn referenties grondig om bewijs voor zijn kwaliteiten naar boven te halen. Vraag altijd naar concrete voorbeelden.
Toppers vasthouden
Zodra je nieuw talent hebt binnengehaald en het reeds aanwezige menselijk potentieel in de organisatie hebt geïdentificeerd, komt het erop neer die toppers vast te houden. Daarvoor moet je weten wat zij van jóu willen. Carrièreanalist Daniel H. Pink legt in zijn boek Drive uit dat de meesten van ons energie halen uit drie fundamentele dingen: autonomie, meesterschap en doelstellingen. Natuurlijk doet ook het loonstrookje ertoe. Betaal je sterren behoorlijk, bij voorkeur boven het gemiddelde. Maar zorg vooral ook voor onafhankelijkheid en vrijheid op de vier ‘T’s: Taak (wat ze doen), Tijd (wanneer ze het doen), Team (met wie ze het doen) en Techniek (hoe ze het doen). Help ze richting meesterschap door ze voor moeilijke, maar haalbare uitdagingen te stellen. En betrek ze bij het grotere geheel, bij hogere organisatiedoelstellingen of sociale doelen.
Uit de comfortzone
Je laatste taak is ervoor te zorgen dat je talenten hun potentie ook waarmaken. Creëer daarvoor ontplooiingsmogelijkheden die ze uit hun comfortzone trekken. Ze de carrièreladder opjagen door ze hogere functies, budgetten en grotere teams te geven, zal weliswaar bijdragen aan hun groei, maar die groei niet versnellen. Ze gevarieerde, uitdagende en oncomfortabele rollen laten spelen wél.
Vitale bijdrage
Hoe je dat voor elkaar krijgt? Kijk naar ANZ, een Australische bank die in 33 landen actief is. Toen de onderneming tussen 2007 en 2010 vanwege uitbreiding in Azië op grote schaal nieuw personeel had geworven, besloot ze haar leiderschapsontwikkelingsprogramma te verfijnen. De focus kwam te liggen op de cruciale rollen, rollen die een vitale bijdrage aan de strategische agenda leveren, die een zeldzame verzameling vaardigheden vereisen, die, afhankelijk van degene die ze uitvoert, een grote diversiteit aan resultaten opleveren en, indien niet vervuld, een significante dreiging voor het voortbestaan van het bedrijf betekenen. ANZ maakt er een punt van zijn managers op hun potentieel te testen en degenen die het hoogst scoorden deze kritieke rollen te laten vervullen.
Vruchten afwerpen
Het bleek een strategie die nu al zijn vruchten lijkt af te werpen. Waar drie jaar geleden 70 procent van de senior executives van de bank van buitenaf moesten worden aangetrokken, is dat nu nog maar 20 procent. Het leverde het bedrijf bovendien de nodige honneurs op: uit het gerenommeerde Greenwich-klantenonderzoek rolde het voor de tweede keer als vierde internationale bank in de Azië-Pacific-regio uit de bus, terwijl het bedrijf in 2008 nog met een twaalfde plek genoegen moest nemen.
Rekruteren nieuwe stijl
Geopolitiek, banen én zaken zijn aan razendsnelle veranderingen onderhevig. Dat maakt het onmogelijk te voorspellen welke kwaliteiten over een paar jaar nodig zijn om succes te boeken. Daarom is het onontbeerlijk medewerkers met hoog potentieel te identificeren en te ontwikkelen. Dat wil niet zeggen dat IQ, ervaring, prestatie en vaardigheden er niet meer toe doen. Maar het aantrekken, behouden en ontwikkelen van potentieel, dát is wat de jacht op talent in de 21ste eeuw tot een succes maakt.
Auteur Claudio Fernández Aráoz is senior adviseur bij Egon Zehnder. Dit verhaal verscheen eerder in aangepaste vorm in Harvard Business Review.
Lees ook:
Dit artikel komt uit de meest recente editie van MT magazine. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
