Sterke organisaties met dito culturen weten waarvoor ze staan en doen er alles aan om dit waar te maken. Consistentie werkt dus.
Wij hebben al een hoop organisaties onderzocht met een unieke en onderscheidende organisatiecultuur. En zoals je wellicht verwacht, komen deze organisaties beloftes die zij doen steeds weer na. Maar ze doen niet alleen wat ze zeggen. Ze zeggen ook heel duidelijk wat ze vinden. Sterke organisaties met dito culturen weten extreem goed waar ze voor staan en doen er alles aan om dit waar te maken.
Compromisloos consistent
Compromisloos consistent zijn in wat je als organisatie vindt, zegt en doet is hét nr.1 criterium voor onderscheidend vermogen. Dit is wat opvallende, succesvolle en 'gave' organisaties onderscheidt van de grijze middelmaat.
Toch zijn er veel organisaties die iets anders doen dan ze zeggen, of helemaal niet zeggen wat ze echt belangrijk vinden en waar ze voor staan. Deze organisaties presteren weliswaar jarenlang voldoende, maar ze benutten niet het potentieel van een sterke en unieke organisatiecultuur.
De grote vraag die wij hier beantwoorden is: hoe kun je als organisatie langdurig succesvol worden door consistent te zijn in wat je vindt, zegt en doet?
Om deze vraag te beantwoorden, willen we hier toelichten wat gave organisaties anders doen en waarom zij zo consistent zijn in wat zij vinden, zeggen en doen:
• Nauw contact tussen uitvoering en directie
• Compromisloos zijn ten aanzien van wat je vindt
• Context in plaats van controle
Nauw contact tussen uitvoering en directie
Uit ons onderzoek blijkt dat bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur, de top van de organisatie altijd (nog) zeer nauw betrokken is bij de werkvloer. Sterker nog, de topmanagers zagen er persoonlijk op toe dat er werd gehandeld volgens de visie en waarden van de organisatie.
Alleen door dit nauwe contact tussen directie en werkvloer ontstaat een organisatie die volledig doet wat zij zegt. Maar let op: met contact bedoelen wij dus niet een wekelijks 'rondje langs de velden' van de directeur, waarbij hij of zij schouderklopjes uitdeelt.
Nee, wij bedoelen een structuur waarin de directie simpelweg betrokken is bij de uitvoering. Zo hebben wij directeuren van grote organisaties gezien die bijvoorbeeld consequent de telefoon van de servicedesk opnemen of met hun 06-nummer op de website staan. Ook zagen wij een organisatie waarbij er simpelweg geen hiërarchie was, en de directeur dus als gelijke werkte met alle anderen.
Dit is totaal anders bij minder sterke culturen en de meer 'grijze muizen' organisaties. Misschien wel de meest aanwijsbare reden voor een verschil in zeggen en doen is dat het 'vinden' door de directie wordt gedaan en het 'doen' door de medewerkers. Helaas zien we vaak dat de top van een organisatie hard roept iets te zijn – niet zelden duurzaam, innovatief, klantgericht of iets anders
mainstreamerigs – zonder dat hiervoor ook maar enig bewijs bestaat op de werkvloer.
Compromisloos zijn ten aanzien van wat je vindt
Schiet eens iemand aan bij de koffieautomaat en vraag wat hij of zij vindt van zijn industrie, de markt die hij bedient of het product dat hij maakt. Bijna altijd hebben mensen een verhaal te vertellen en een duidelijke mening over hun organisatie. Aan mensen die wat vinden dus geen gebrek.
Waarom zijn er dan toch zoveel organisaties die niet duidelijk uitspreken wat ze écht vinden? Het antwoord is: compromissen. Organisaties zijn bang klanten af te schrikken of niet te voldoen aan de eisen van de markt. Daarom roepen organisaties uiteindelijk vaak hetzelfde. Wederom kunnen we het standaardlijstje pakken: duurzaam, innovatief, professioneel en klantgericht.
Hiermee is het voor zowel klanten als medewerkers nog niet duidelijk waar het nu echt om draait en wat belangrijk gevonden wordt. Terwijl dit belang impliciet wel aanwezig is. Veel organisaties durven het alleen niet uit te spreken en krijgen daarmee niet de klanten en medewerkers die ze eigenlijk zouden willen.
S&H als voorbeeld
Bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur is dit wel mogelijk. Bij S&H product fullfilment bijvoorbeeld zien we hoe het wel moet. Zij richten zich heel specifiek op organisaties die:
• een uitgesproken ambitie hebben
• iets te verliezen hebben als hun merkbeleving schade oploopt
• zich geen compromissen in kwaliteit kunnen veroorloven
• geen genoegen nemen met ‘goed’, maar in alles willen/moeten excelleren
S&H doet dus geen compromis aan kwaliteit. Dit betekent dus ook dat S&H uitsluitend klanten zoekt die ook geen compromis willen. En S&H is niet bang om dit te uiten in gesprek met mogelijk nieuwe klanten.
S&H heeft de ideale aanvrager (organisatie, positie, fase) en ideale aanvraag (omvang, duur, etcetera) omschreven. Daarnaast zijn er maar liefst 19 no-go criteria geformuleerd waarbij het offerteproces direct stopt. Wanneer je door deze eerste ballotage heen bent, word je als potentiële klant gescoord op 28 criteria. Hier komt uiteindelijk een cijfer uit. Wanneer dit onder de 7 is, stelt S&H geen offerte op. Pas als het hoger is dan een 8, gaan ze echt hard werken om de klant binnen te halen.
Dit is wat ons betreft een perfect voorbeeld van zeggen wat je vindt, en geen enkel compromis toestaan.
Context in plaats van controle
Bij iedere onderscheidende, succesvolle en 'gave' organisatie uit ons onderzoek zagen wij dat medewerkers vrijheid krijgen om te handelen. Ze mogen zelf bepalen hoe ze reageren op klachten, hebben geen omzetverplichtingen tot achter de komma en krijgen veel verantwoordelijkheid. Deze organisaties begrijpen dat doen wat je zegt niet zonder deze vrijheid kan.
Het is onmogelijk om gewenst gedrag volledig vooraf in te regelen en hier strak op te sturen. Iedere medewerker moet zelf kunnen bepalen wat kwaliteit of duurzaamheid betekent in een specifieke situatie. Helaas komt dit nog te weinig voor. Wij komen dan ook veel mensen tegen die wel willen handelen naar waarden als innovatie of ondernemerschap, maar zeggen: 'aan het einde van de rit wordt ik afgerekend op mijn marge'.
Als organisatie kun je simpelweg niet altijd je beloftes nakomen wanneer medewerkers gebrek hebben aan vrijheid of er overdadig veel formeel is geregeld. Zelfs wanneer een organisatie een heldere visie heeft en er direct contact is tussen de directie en de werkvloer, vormen teveel regels een probleem.
Kortom
Al het bovenstaande wordt misschien wel het best samengevat door Mark Earls in zijn boek De ultieme kudde: 'Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je, je daarnaar gedragen als je de vruchten van je overtuiging wilt plukken'. En om dat dan nog even samen te vatten in wat praktische tips:
• Zorg voor structureel (niet geforceerd) contact tussen directie en de werkvloer
• Spreek zonder compromissen uit wat je als organisatie vindt
• Geef mensen de vrijheid om hiernaar te handelen
• Alleen dan word je volledig consistent in wat je vindt, zegt en doet als voorwaarde voor langdurig onderscheidend vermogen en succes!
Weten wat de belangrijkste lessen zijn van gave organisaties met een sterke organisatiecultuur? Stuur een mail naar: [email protected]
Meer over organisatiecultuur:
-
Waarom de organisatiecultuur van Incentro werkt
-
Waarom de organisatiecultuur van Afas werkt
- Alle afleveringen uit de serie over organisatiecultuur
