Springest is een vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen. Het bedrijf werd vorig jaar verkozen tot ‘Beste Werkgever 2014-2015’ in de categorie ‘Nieuwe Helden’. De reden? Hun sterke organisatiecultuur, gekenmerkt door eigen initiatief en transparantie. Deze cultuur wordt perfect ondersteund door hun holacracy-organisatiestructuur, waarbij verantwoordelijkheden en autoriteit worden verdeeld over alle medewerkers.
De longread?
Naast opleidingen en trainingen kun je ook boeken, artikelen en tests vergelijken op Springest. Het bedrijf is opgericht in 2008, waarna snel groei volgde. Toen Springest ongeveer 15 medewerkers in dienst had, merkte oprichter en eigenaar Ruben Timmerman dat er iets veranderde. De groep werd te groot om ‘aan de lunchtafel te managen’. ‘Hierdoor verloren sommige mensen hun kracht’, vertelt hij. Het lukte medewerkers niet meer altijd om zelfstandig problemen te signaleren en op te pakken. Timmerman wist dat er iets moest veranderen. Hij vond de oplossing in het holacracy-model.
Holacracy als model
Holacracy is een nieuw besturingsmodel voor organisaties, waarbij autoriteit wordt verdeeld over alle medewerkers in ‘cirkels’ (teams) en ‘rollen’ (verantwoordelijkheden). Iedere medewerker is hierdoor ‘manager’ van zijn eigen rollen en draagt zelf de verantwoordelijkheid voor het functioneren van deze rollen. Dit model past uitstekend bij Springest, omdat het de sterke punten van Springests organisatiecultuur nog verder aanscherpt. Voorbeelden daarvan zijn transparantie, aanspreekcultuur en het zelfstandig signaleren en oppakken van verbeterpunten.
Transparantie ontstaat bij Springest door de manier van projectmatig werken, waarbij iedereen volledige inzage heeft in elkaars taken en deadlines. Het is niet mogelijk om je te verschuilen. Dit resulteert dan ook in een omgeving waarin mensen elkaar aanspreken en kritisch zijn op zichzelf en naar elkaar. Het holacracy-systeem dat Springest gebruikt draagt hier zeer goed aan bij, omdat men elkaar aanspreekt vanuit verschillende rollen.
Een ander belangrijk element binnen de cultuur van Springest is het signaleren van verbeterpunten, die vervolgens zelfstandig worden opgepakt. Timmerman licht toe: ‘Je moet je niet gaan ergeren aan iets en dan vervolgens wachten tot iemand anders het voor je oplost. Nee, je moet zelf actie ondernemen om het te verbeteren. Dit is feitelijk ook wat wij online verkopen. Niet de HR manager maar de persoon zelf bepaalt welke opleiding hij uitzoekt en welke het beste past.’
Vooral generalisten passen goed
Niet iedereen past binnen de aanspreekcultuur van Springest. Sommige mensen ervaren de hoge mate van transparantie als micro-managen. Ze hebben het gevoel dat er continu iemand met hen meekijkt. Springest heeft dan ook moeten leren welke mensen het beste bij Springest en het holacracy-model passen. Vooral ook omdat Springest als relatief jong bedrijf andere medewerkers zoekt dan bijvoorbeeld een grote softwarepartij. Volgens Timmerman passen voornamelijk generalisten bij zijn bedrijf. ‘Zij weten overal wat vanaf en zijn daarom in staat snel taken op te pakken op verschillende vlakken. We hebben hier wel specialisten gehad, maar dat past toch minder bij een start-up.’
Om het kaf van het koren te scheiden in het aannameproces, werkt Springest met zogenoemde trials. Kandidaten werken drie dagen mee op de werkvloer en krijgen direct toegang tot alle systemen. Ook krijgen zij een eigen takenlijst mee voor deze drie dagen. Feitelijk worden kandidaten in het diepe gegooid, waarna wordt gekeken wie blijft zwemmen. En zwemmen betekent bij Springest: vragen stellen, initiatief nemen en nieuwsgierigheid tonen. Timmerman licht toe: ‘Als je niet snel genoeg vragen begint te stellen, valt dat op. Wanneer je niet snel opmerkt dat je teveel taken hebt, valt dit op.’ Ongeveer eenderde van de mensen komt door deze trials heen. De strenge ballotage is nodig om mensen te vinden die mee kunnen draaien in het holacracy-concept.
Managersmisvatting
Er wordt bij Springest dus veel van mensen gevraagd, tegelijkertijd krijgen medewerkers veel ruimte en verantwoordelijkheid. Er is geen grote leider die alle belangrijke beslissingen neemt bij het bedrijf. Timmerman: ‘Managers denken veel te vaak dat mensen iets niet willen of kunnen. Een paar dagen geleden was ik zeer ontevreden over een bepaalde functionaliteit van onze website. Ik gaf aan dat ik een aantal punten zo snel mogelijk verbeterd wilde hebben. Ik werd toen gewezen op het feit dat dit onderdeel geen prioriteit had voor dit kwartaal – dat had ik zelf mede bepaald. Mijn input werd meegenomen naar een volgend kwartaal, maar niet direct opgepakt.’ De anekdote is een mooi voorbeeld van een manager die zijn kritische opmerkingen niet ziet als een order, maar als input waar medewerkers vervolgens zelf over mogen beslissen.
Wat heeft het opgeleverd?
Springest is de grootste onafhankelijke vergelijkingssite voor opleidingen, trainingen en cursussen van Nederland. Op Springest.nl vinden bezoekers ruim 33.000 trainingen van meer dan 3.000 verschillende aanbieders. De site heeft maandelijks ongeveer 200.000 unieke bezoekers. Daarnaast is Springest inmiddels ook actief in Duitsland en Engeland.
Waarom werkt het?
De organisatiecultuur van Springest werkt, omdat het bedrijf de belangrijkste pijlers (transparantie, elkaar aanspreken en het zelfstandig signaleren en oppakken van verbeteringen) perfect vertaalt naar het holacracy-model. Daarnaast verzekeren strenge trials en een specifiek voorwaardenpakket dat de juiste mensen worden aangenomen. Zo is het salaris bij Springest misschien niet zo hoog als bij andere bedrijven, maar biedt de organisatie wel een steile leercurve, een prachtig kantoor aan het Rokin in Amsterdam als werkplek en biologische lunches. Juist voor het soort medewerkers dat Springest zoekt, zijn dit belangrijke arbeidsvoorwaarden.
Waar zit de catch?
De grote mate van transparantie bij Springest zorgt ervoor dat iedereen de ander kan aanspreken. Dit is in het verleden door sommigen als een nadeel ervaren. Mensen voelden zich alsof ze onder een vergrootglas lagen en vonden dat het elkaar aanspreken soms verzandde in micromanagen. In het verlengde hiervan merkt Timmerman op dat ‘successen vieren’ bij Springest lastig is. De kritische aanleg van alle medewerkers maakt dat zij altijd op zoek zijn naar verbeteringen. Dit zorgt soms voor een té kritische sfeer waarin te weinig ruimte is voor stilstaan bij wat er goed is gegaan.
En wat denk jij?
