De drijfveren van leiders zijn vaak macht en status. Maar leiders die hun nobele motieven uitdragen, krijgen meer gedaan bij hun volgers.
Waarom zou je een leider willen worden? Wij stellen deze vraag regelmatig in workshops aan leiders en de antwoorden die wij krijgen vallen uiteen in drie categorieën.
- De eerste is het motief van ‘mastery’: leiderschap biedt een uitdaging mijzelf verder te ontwikkelen.
- De tweede categorie is ‘relatedness’: ik kan bijdragen aan een betere organisatie of zelfs een betere wereld.
- Als derde is er het ‘autonomy’-motief: leiderschap geeft de vrijheid de dingen op mijn manier te doen.
Intrinsieke motivatie
Dit zijn exact de categorieën uit het sociaal-psychologische onderzoek naar de componenten van intrinsieke motivatie (zoals de selfdetermination-theorie van de Amerikaanse psychologen Deci & Ryan). Maar als biologisch georiënteerde psychologen doet deze uitkomst ons ook even de wenkbrauwen fronsen. Vanuit evolutionair perspectief zijn macht en status minimaal even belangrijke motieven om leider te willen zijn. Zowel macht en status vertalen zich naar meer seks, zowel in de voorouderlijke als in onze moderne samenleving (en – in een wereld zonder voorbehoedsmiddelen – dus ook naar meer kinderen, een evolutionair voordeel).
Sociale wenselijkheid
Maar waarom komen we deze motieven dan nooit tegen in onze workshops? Waarom zegt nooit iemand: ‘Ik wil leider zijn, zodat mensen mij belangrijk vinden en ik de baas kan spelen over anderen’? Het meest voor de hand liggende antwoord is: sociale wenselijkheid. Je wilt niet overkomen als iemand die macht wil hebben. Liegen deze leiders dus? Dat waarschijnlijk ook weer niet.
Geld en macht
Als managers gevraagd wordt wat hen motiveert in hun werk, komen meestal intrinsieke motivaties naar voren. Wordt diezelfde managers gevraagd naar de drijfveren van hun werknemers, noemen ze veel vaker extrinsieke motivaties, zoals geld, macht en reputatie. Deze beoordelingsfout is niet voorbehouden aan managers, iedereen maakt deze fouten bij het beoordelen van het eigen gedrag en dat van anderen.
Attributiefout
Dat is de fundamentele attributiefout. Het illustreert een belangrijk punt over hoe wij beslissingen nemen en deze rationaliseren. Psycholoog Robert Kurzban gebruikt de metafoor van de persvoorlichter om dit te illustreren. De president en zijn adviseurs nemen een besluit op basis van nationale belangen (bijvoorbeeld oliebelangen in het Midden-Oosten), vervolgens wordt bedacht hoe dit te verkopen aan het Amerikaanse volk (bijvoorbeeld: er zijn massavernietigingswapens) en moet de persvoorlichter dit verhaal vertellen. De persvoorlichter kent de werkelijke reden voor de beslissing niet, waardoor hij met volledige oprechtheid en overtuiging het volk kan inlichten.
In ons brein vinden we eenzelfde driedeling, ons bewustzijn is daarbij de persvoorlichter. Wij zijn ons vaak niet bewust van de belangen die onze prioriteiten vormen, maar hebben er wel altijd een goed verhaal bij. Als sociale dieren is dat laatste belangrijk, want hoe anderen ons beoordelen is bepalend voor ons succes. Voor onze voorouders kon een goede reputatie zelfs het verschil tussen leven en dood maken. Daarom zijn deze automatische rationalisaties adaptief.
Je eigen persvoorlichter
Dit brengt ons terug bij de motieven die managers noemen om te willen leiden. Waarom zijn macht, status en geld slechte motivaties om te noemen? Mensen hebben van nature een voorkeur voor leiders die hun prioriteiten anders leggen. We willen leiders die dienend zijn (bijdragen – het motief van relatedness), bescheiden, competent (het motief van mastery) en vernieuwend zijn (het motief van autonomy). Een leider die er voor zichzelf zit of zichzelf geweldig vindt, wordt niet gewaardeerd. Een slimme leider geeft uitsluitend intrinsieke motivaties voor zijn of haar ambities. Om dit op een geloofwaardige manier te doen is het echter beter er ook zelf in te geloven. Je wordt zo je eigen persvoorlichter.
Statusmotief
Zijn leiders dan allemaal stiekem bezig met macht, geld, en aanzien? Niet noodzakelijk, maar we moeten beseffen dat dit type motieven altijd een rol spelen. Het is beter je hiervan bewust te zijn, omdat het een impact heeft op je effectiviteit en gezag als leider. Een statusmotief kan een fusie bijvoorbeeld nét iets aantrekkelijker maken dan het op basis van de cijfers werkelijk is. Oneigenlijke motieven kunnen ongemerkt beslissingen beïnvloeden en de persvoorlichter zal nooit om een goed verhaal verlegen zitten. De laatste jaren hebben veel bestuurders in de publieke en private sector het veld moeten ruimen vanwege de drang naar macht, status en nog hogere beloningen (die laatste fungeren ook vooral als een statussymbool).
Biologisch bepaald
Als deze rationalisering van onze motieven biologisch bepaald is, kunnen we er dan wel iets aan doen? Zeker! Ten eerste kunnen we leren als leiders kritischer naar onszelf te kijken. Onze werkelijke motieven uiten zich in onze keuzes en waaraan we aandacht schenken, niet in het verhaal dat we onszelf vertellen. De uitdaging is voorbij het verhaal te kijken en ons gedrag kritisch te evalueren. Er zijn aanwijzingen dat je hierin met enige oefening beter kunt worden. Inzicht in hoe het brein verhalen creëert helpt daarbij.
Hofnar
Een tweede mogelijkheid is iemand te vinden die je kritische feedback kan (en durft te) geven. Geen cheerleader of iemand die je vooral begrip en bevestiging geeft, maar iemand die je ongemakkelijk maakt. In de Middeleeuwen had elke koning een hofnar in zijn hofhouding die op ludieke wijze kritiek mocht leveren op de keuzes van het staatshoofd zonder dat zijn hoofd erafging. Een goede leider is zijn eigen hofnar en kritische persvoorlichter tegelijk.
Koning worden
De meest gerespecteerde leiders tonen hun intrinsieke motieven niet alleen in inspirerende woorden, maar vooral in hun persoonlijke keuzes. Woorden zijn in biologische zin onbetrouwbare signalen, omdat iedereen wel een goed verhaal kan vertellen. Ons brein let daarom meer op gedrag als we iemands reputatie willen toetsen. Als Mandela werkelijk gemotiveerd was door macht en aanzien, had hij beter zijn vader kunnen opvolgen en stamhoofd of koning kunnen worden. Het feit dat hij zijn vrijheid en welzijn opgaf voor de zaak waar hij in geloofde en zijn leven zelfs op het spel zette, maakte hem geloofwaardig als leider. Zijn keuzes waren een betrouwbare indicatie dat hij echt wilde bijdragen aan de goede zaak.
Foto via Flickr.com
Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team, die als thema 'Macht' heeft. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
