'Disruptive' handelen is niet te vinden in Silicon Valley. Een manager kan beter de 'pijn' van zijn klanten leren kennen, stelt Wessel Berkman.
De afgelopen maand heb ik op een aantal congressen gesproken over nieuwe businessmodellen. In een zaal vol met directeuren en commercieel verantwoordelijken van grote organisaties was een van de topsprekers de cfo van 2theloo. Dit bedrijf zorgt ervoor dat er als u onderweg bent een wc is zoals u thuis gewend bent. Liever nog beter: de ultieme toiletgang. Ik mocht spreken na deze hippe venture presentatie en heb direct de vraag gesteld: waarom zijn de Koninklijke Sphinx of Villeroy & Boch – twee bekende sanitairproducenten – dit niet begonnen?
'Verengde' focus
Dit komt voornamelijk omdat ze net als veel traditionele bedrijven hun core product dagelijks verbeteren/vernieuwen en daar met grote teams aan werken. In dit geval waarschijnlijk een nieuw design van de toiletpot. Ze vergeten hierbij de klantomgeving in de meest ruime zin mee te nemen. Zeg maar alles rondom het core product waarmee de klant ook te maken heeft. Door deze ‘verengde’ focus missen ze wat de echte actieve en latente pijnen (behoeftes) zijn van de klant. Dit zijn overigens vaak de pijnen waar je als organisatie de meeste meerwaarde kunt bieden en het verschil kunt maken met de concurrent. Wat houdt de managers van de traditionele producenten tegen om dit alsnog op te starten? Ze hebben immers meer geld en een betere naam. Daar ligt het dus niet aan.
Anne Frankhuis
Een ander voorbeeld is de rij van een paar honderd wachtenden in de regen die ik onlangs zag voor het Anne Frank Huis. Ik heb zomaar een idee dat het museum dagelijks bezig is met hoe ze de inrichting kunnen verbeteren. Maar wat is hier de actieve en latente pijn van de klant? Hoeveel blijer maken we de klant door hiervoor iets te verzinnen en hoeveel geld laten we liggen als deze in de regen stilstaande toeristen wel euro’s kunnen spenderen?
Silicon Valley
Veel managers gaan het kunstje afkijken bij bedrijven in Silicon Valley. Natuurlijk leuk en erg hip in deze tijd. Managers komen wel enthousiast terug. Sommigen organisaties schrijven er zelfs een boekje over en delen dit uit aan hun relaties. Word je hierdoor creatiever of een kopieermachine? En wat ga je ermee doen? Het verschil maak je pas écht door met creatieve mensen te bedenken wat de ‘latente’ behoefte/pijn is van je klanten op de korte en lange termijn. Zo verras je je klant, creëer je de meeste meerwaarde voor hem en versla je de concurrent. Maar dan moet je wel creatief zijn, lef hebben en er iets mee doen. Deze zaken zijn voor grote organisaties mogelijk het meest lastige.
Waar zit de pijn?
Een paar interessante vragen die gesteld moeten worden:
- Wat is de top tien korte en lange termijn latente behoeften/pijnen van uw klanten?
- En hoe ziet de ultieme klantbediening er in iets bredere zin naast uw core producten uit in uw sector?
- Hoe disruptive moet je nog zijn en hoeveel new ventures moet je nog opstarten als je dagelijks de beste latente pijn oplosser bent in je sector?
De oplossingen liggen vaak dichterbij dan u denkt.
Auteur Wessel Berkman is de oprichter van verbeterbureau The Brown Paper Company (BPC), Daarnaast is hij oprichter van Nintes en Club Goudhaantje, platformen voor toekomstige bestuurders.
Gamechanger van het jaar
2theloo werd in 2014 uitgeroepen tot 'Gamechanger van het jaar'. Benieuwd wie er dit jaar met die prijs vandoor gaat? Kom dan op 3 december naar het grote Gamechangers Event.
