Op initiatief van de overheid spanden het afgelopen jaar een aantal topbestuurders van grote Nederlandse ondernemingen zich in om vrouwen het 'glazen plafond' te laten doorbreken. Delta Lloyd-topman Chris Tesselhoff was één van hen. Wat heeft het allemaal opgeleverd?
Bij veertien topbestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven rinkelde medio 2001 de telefoon. Aan de lijn minister Jorritsma van Economische Zaken of haar collega staatssecretaris Annelies Verstand van Sociale Zaken. Zij vroegen veertien bestuurders, waaronder Ewald Kist (ING), Hans Smits (toen nog Rabobank) en Cees van der Waaij (Unilever) of ze zitting wilden nemen in het zogenaamde Ambassadeursnetwerk. Doel van dit initiatief was de doorstroming van vrouwen naar hogere managementposities te bevorderen, waarbij de ambassadeurs zich verplichtten een jaar lang hun persoonlijk bijdrage te leveren. Het verzoek kwam niet onverwacht, want in verschillende discussiebijeenkomsten met de beide bewindslieden hadden deze topmensen zelf reeds het idee geopperd als bestuurders het goede voorbeeld te geven met mediaoptredens en lezingen op bijeenkomsten met collega-werkgevers. Ze reageerden daarom positief op het initiatief en januari dit jaar ging het Ambassadeursnetwerk van start.
Arbeidsethos
Omdat hij het onderwerp belangrijk vindt en er binnen zijn bedrijf al jaren mee bezig is, trad Delta Lloyd-topman Chris Tesselhoff begin dit jaar graag aan als 'ambassadeur'. Afgemeten aan zijn uitzicht over de stad heeft Tesselhoff, zelf lid van de raad van bestuur van Delta Lloyd, een respectabele hoogte bereikt in het Nederlandse bedrijfsleven. Maar daar staat dan ook wel iets tegenover. Op een gemiddelde werkdag gaat Tesselhoff om acht uur 's morgens aan de slag en is hij 's avonds nog druk bezig met besprekingen. Paradoxaal genoeg is Tesselhoff zelf de eerste die kanttekeningen plaatst bij wat hij het typisch 'calvinistische mannelijke arbeidsethos' noemt. Hij is het oneens met de opvatting dat vrouwen die dat willen er wel komen, en pleit er juist voor dat vrouwen geen 'klonen' worden van hun mannelijke collega's. “Ik denk dat het arbeidzame leven van topmanagers helemaal niet zo gezond is en dat het ook niet altijd tot een optimale inzet leidt. Vooral deze wijdverbreide 'mannelijke' bedrijfscultuur, die zeker typerend is voor financiële sector, verklaart waarom vrouwen zo moeilijk doorstromen naar topposities. “Het is niet het probleem van de vrouwen maar van de organisaties. Die werpen blokkades op die we met zijn allen het glazen plafond noemen.”
In de visie van Tesselhoff staat het belang van het bedrijf voorop bij het streven de doorstroom van vrouwen naar de top te bevorderen. Daarom zou volgens hem iedere topbestuurder zich ermee moeten bezighouden. Het meest voor de hand liggende argument daarvoor is de schaarste op de arbeidsmarkt voor hoger leidinggevend personeel. “Vijftig procent van de bevolking bestaat uit vrouwen, dus door hen te betrekken bij het bezetten van hogere leidinggevende functies, verdubbel je het aantal potentiële kandidaten. “Ik ben vaak betrokken bij benoemingsprocedures voor hogere leidinggevende functies. En dan kom je toch steeds weer uit bij dezelfde namen. De ene keer kun je kiezen tussen Piet, Kees en Klaas, en de volgende keer tussen Klaas, Kees en Piet.”
Diversiteit
Een grote doorbraak bij Delta Lloyd in de benoeming van meer vrouwen in leidinggevende posities, vloeide voort uit de ingrijpende reorganisatie van begin jaren negentig. “Sinds die reorganisatie hebben wij geleerd goed te kijken naar het profiel dat bij een functie past. Wij bekijken een functie en vragen ons af welke aspecten en eigenschappen daarbij horen. Is het bijvoorbeeld typisch een functie die leiderschapskwaliteiten vraagt, vereist hij overtuigingskracht, communicatieve vaardigheden of analytische intelligentie?
Door het stelselmatig uitgaan van functieprofielen, stelt Tesselhoff, wordt de toegevoegde waarde van vrouwen zichtbaar. “Je ziet – en dan kom je dus tot de kern van het begrip diversiteit – dat vrouwen over het algemeen wat andere competenties hebben dan mannen. Een mooi voorbeeld vind ik communicatieve vaardigheden. Vrouwen zijn daar beter in dan mannen. Mannen zijn wellicht wat sterker in het mobiliseren van anderen en hebben wat meer daadkracht. Ik praat dus niet over beter of slechter, maar over anders.”
De aanpak van Delta Lloyd heet inmiddels een bescheiden succesje opgeleverd. Begin november won de verzekeraar de Diversity Award, een prijs die door VNO-NCW wordt uitgeloofd om het belang van diversiteitsbeleid in ondernemingen te onderstrepen. Daarop aansluitend wijst Tesselhoff op het belang van breed samengestelde leidinggevende teams. “Neem bijvoorbeeld onze raad van bestuur, die bestaat nu uit drie personen en in de toekomst uit vier. Het belang van verscheidenheid in zo een team is evident. Vier voorzitters, dat werkt niet. Vier personen die mobiliseren, dat geeft onrust. Het gaat er juist om dat de rollen goed zijn verdeeld: is er een goede voorzitter, een typische ondernemer et cetera. Dat geldt niet alleen voor de raad van bestuur maar voor alle leidinggevende teams.” Ondanks deze overtuiging moet Tesselhoff bekennen dat noch zijn opvolger noch het vierde lid van de rvb een vrouw zullen worden. “Nee, het gaat helaas nog steeds om mannen. Maar het gaat ook niet om één enkele vrouw in de top. Het gaat om het vrouwelijke element in hogere leidinggevende functies. Ik denk dat je dan moet praten over minimaal 35 procent. Als je een enkele leidinggevende vrouw in een hogere leidinggevende positie zet, omringd door mannen, krijg je klonen van mannen. Die werken ook zestig à zeventig uur per week, dragen 's avonds ook twee aktetassen mee naar huis. Ze nemen het mannelijke rolpatroon over en zo krijg je niet de gewenste diversiteit.”
Nog een reden voor meer diversiteit is volgens Tesselhoff de noodzaak om enigszins de samenstelling van de klanten te weerspiegelen. “En dat betekent dat je niet alleen meer vrouwen moet hebben op de werkvloer maar ook in leidinggevende functies.” Dat laatste brengt hem tot de kern van het hardnekkige glazen plafond. “Als wij het hebben over het glazen plafond, dan praten wij vooral over de doorstroom naar hogere leidinggevende functies. Als ik kijk naar de instroom van nieuwe medewerkers bij ons, dan is de verdeling man-vrouw gelijk.” En daarmee sluit Tesselhoff de cirkel van zijn betoog, want om die doorstroom te bevorderen moet er iets veranderen aan de mannelijke bedrijfscultuur. “Mannen willen graag opvallen, dominant zijn, ze strijden voor een zo hoog mogelijke positie in de sociale rangorde. Dat geldt natuurlijk ook voor mannelijke managers. Die willen graag in het voetlicht staan. Ze zoeken mediagenieke projecten. Vrouwen zijn meer op de achtergrond bezig.”
Directeur Lizzy Venekamp van Opportunity in bedrijf, de organisatie die het Ambassadeursproject begeleidde, valt hem daarin bij. “Statistieken over de aanwezigheid van vrouwen in topposities zullen niet wezenlijk veranderen zolang mannelijk gedrag de norm is. Daardoor zullen veel talentvolle vrouwen vrijwillig afzien van een topfunctie.”
Naast bewustwording, wijst Teselhoff er nog op dat een bedrijf zijn arbeidsvoorwaarden moet aanpassen. “Je moet niet stoppen bij kinderopvang maar hogere leidinggevende functies zo inrichten dat ze geschikt worden voor mensen met een groter oog voor een evenwichtige balans tussen werk en privé. Bijvoorbeeld door duobanen toe te staan.”
Bekeren
Het enthousiasme over het Ambassadeursnetwerk was groot begin dit jaar. Maar heeft het ook iets concreets opgeleverd? Venekamp van Opportunity in Bedrijf vindt dat de ambassadeurs in hun opgave zijn geslaagd. “Als je vraagt: kun je zien dat in 2002 het percentage vrouwen aan de top dramatisch is gestegen? Dan is het antwoord natuurlijk nee. Maar het ambassadeursnetwerk heeft enorm veel opgeleverd in termen van media-aandacht. En een succesvolle doorstroom van vrouwen hangt nauw samen met het gegeven of er in de raad van bestuur iemand zit die het onderwerp belangrijk vindt.” Pijnlijk is wel dat uit een zelf uitgevoerde screening blijkt dat bij de 25 grootste ondernemingen in Nederland, waaruit vrijwel alle ambassadeurs afkomstig zijn, geen enkele vrouw in de raad van bestuur zit. Uit een ander onderzoek blijkt dat op dit moment bij de honderd grootste bedrijven in Nederland 5,1 procent van de leden van de rvb of de Raad van Commissarissen vrouw is. In 1999 was dat nog 3,8 procent. Ter vergelijk: in de Verenigde Staten bedraagt het percentage vrouwen in topfuncties 12,4 procent. Hoewel hij de doorstroom van vrouwen ziet als een kwestie van lange adem, is ook Tesselhoff tevreden over de tot nu toe bereikte resultaten.
Als ambassadeur had Tesselhoff zich tot taak gesteld om minstens vijf collega topmannen te 'bekeren' tot een grotere inzet voor de doorstroom van vrouwen. In die opdracht is hij ruim geslaagd, vindt hij. “Ik ga geen namen noemen. Maar ik heb mijn verhaal gehouden binnen het Verbond van Verzekeraars en gezegd dat ik bereid ben open van gedachten te wisselen. Om iets van elkaar te leren maar ook omdat ik er van overtuigd ben dat het imago van de verzekeringsbranche verbetert als andere verzekeraars ook meer doen aan de doorstroom van vrouwen naar hogere posities.” Van de teamleiders bij de verzekeraar, het laagste leidinggevende niveau, is nu ruim 30 procent vrouw. Voor het daarop volgende managementniveau is dat vijftien procent en voor het directieniveau daarboven ruim 10 procent. Knelpunt blijkt vooral de overgang van teamleider naar manager. In die zin vond Tesselhoff het leerzaam deel te nemen aan het ambassadeursnetwerk. “Wij zijn er trots op dat wij een platte organisatie hebben. Maar uit enquêtes onder onze vrouwelijke leidinggevenden blijkt dat vrouwen de stap van teamleider naar management daardoor te groot vinden. Ze zeggen: 'Het is dan net alsof we in een andere cultuur terechtkomen.' Management riekt naar bloed, zweet en tranen, en dan haken vrouwen af.”
