Veranderingen binnen een bedrijf gaan vaak gepaard met tegenzin van de werknemers. Op dit moment krijgt de veranderkracht van organisaties een magere 6+. Het probleem ligt bij de manager, stelt Ferry Bezem, partner bij Twynstra Gudde.
"Een manager kiest vaak voor de makkelijkste oplossing door bijvoorbeeld bij kostenbesparing gelijk te kiezen om in het personeelsbestand te snijden en te bezuinigen op uitjes. Maar hij moet kijken naar de lastiger bespreekbare dingen, zoals de werkzaamheden van het MT." Volgens Bezem is vooral de invloed die werknemers bij beslissingen krijgen, hierbij van belang. "Managers denken ‘ik maak een eenvoudig plannetje om het probleem op te lossen en dan loopt het vanzelf'. Juist dat roept weerstand op."
Samen
Uit onderzoek van Performance & Change 2008 blijkt dat werknemers de veranderkracht van organisaties een magere 6+ geven. Als werknemers betrokken worden bij het gehele project, is de kans groter dat het succesvol wordt, stelt Bezem. "Kies een paar goede mensen uit je team, bijvoorbeeld degenen die geregeld met ideeën komen en weten hoe alles binnen de organisatie werkt. Samen met hen maak je een analyse van het probleem en zoek je naar oplossingen en de daarbij behorende te nemen stappen."
Het plan dat samen met de groep is opgesteld presenteert u aan de rest van de werknemers. "Zij kunnen daar dan een reactie op geven." Want communiceren is volgens Bezem een ander belangrijk punt om werknemers gemotiveerd te krijgen bij het invoeren van een verandering. Houdt werknemers op de hoogte van de stand van zaken. "Dat gebeurt nu nog te weinig."
Eeuwigdurend
Menig manager wil zo min mogelijk mensen bij een probleem betrekken, om te voorkomen dat het een eeuwigdurend project wordt. Bezem wuift dat argument weg. "Vaak denken mensen dat het snel en slagvaardig kan door het zelf te doen. Maar uiteindelijk zorgt dat voor zoveel tegenwerking dat het én niet snel gaat én het probleem niet oplost. Juist door eerst te denken en dan pas te doen, gaat het drie keer zo snel."
Suggestie
"Mensen zijn niet tegen verandering, maar ze willen wel betrokken worden bij de plannen." Van managers die alleen hun eigen ideeën lopen te verkopen, denken werknemers dat er niet naar hun suggesties wordt geluisterd, zegt Bezem. "Terwijl ze veel gemotiveerder zijn als er wel wordt geluisterd. Ook als er wordt gezegd ‘we doen er niets mee'. Medewerkers zijn dan veel gedrevener, zijn bereid tot overwerken en werken hun plannen beter uit."
Voorbeeld
Stel dat het vier weken duurt voordat een klant een offerte opgestuurd krijgt, schetst Bezem. De managers aan de top vinden dat dit te lang duurt. Dan kunnen ze zelf wel een oplossing proberen te verzinnen, maar eigenlijk hebben ze geen idee waarom de procedure zolang duurt. Zodra ze de werknemers erbij betrekken, blijkt al heel snel dat het probleem is dat het drie weken duurt voordat er een goedkeuring verkregen wordt. Dan kan er dankzij die werknemers heel effectief aan een oplossing worden gewerkt.
