Twijfelen doen we allemaal weleens. Over relaties bijvoorbeeld, of over het werk. Het is niet altijd een prettig gevoel, maar soms is twijfel noodzakelijk om tot oplossingen of nieuwe ideeën te komen. Het wordt problematisch wanneer twijfel gaat knagen, wanneer het onder onze huid gaat zitten. Iedereen gaat hier anders mee om. Vaak is er sprake van een individueel reactiepatroon of coping mechanisme.
Reactiepatronen
Ook binnen bedrijven en organisaties komen deze reactiepatronen voor, zegt André Spicer, hoofd van de managementfaculteit van Cass Business School in Londen. Hij deed onlangs onderzoek naar de verschillende reacties op twijfel bij organisaties. Voor dit onderzoek analyseerde hij de bestaande literatuur over hoe bedrijven en ondernemers omgaan met twijfel en onzekerheid. Ook keek hij naar andere organisaties, zoals militaire groepen en overheidsinstanties.
Tweesnijdend zwaard
Volgens Spicer is twijfel een belangrijk onderdeel van het bedrijfsleven. Het wordt echter te vaak over het hoofd gezien. In de afgelopen jaren is er dan ook maar weinig onderzoek naar gedaan. Bovendien is het beeld dat men heeft van twijfel te star. Het wordt ofwel gezien als een negatieve kracht die elke vorm van actie tegenhoudt, ofwel als een positieve kracht die aanzet tot doordachte acties. Spicer gelooft niet in deze tweedeling. Hij is van mening dat twijfel een tweesnijdend zwaard is, met zowel positieve als negatieve kanten. Twijfel is daarom per definitie ambivalent van aard.
Lees ook: Ambivalente leiders maken minder denkfouten
Gemeenschappelijke waardes
In zijn paper betoogt Spicer dat organisaties bij elkaar worden gehouden door gemeenschappelijke kernwaarden en overtuigingen. Wanneer deze overtuigingen op de proef worden gesteld, roepen ze twijfel op. Omdat twijfel ambivalent is, heeft dit zowel positieve als negatieve consequenties. Het stelt organisaties bijvoorbeeld in staat om tot creatieve oplossingen te komen.
Maar twijfel kan ook leiden tot conflict. Wanneer negatieve gevolgen de overhand nemen, reageren organisaties op een paar verschillende manieren. Spicer ontdekte vier specifieke reactiepatronen, die elk een feedback loop in gang zetten. Hierdoor ontstaan vier verschillende bedrijfsculturen: dogmatisch, sektarisch, cynisch en sceptisch.
#1 Dogmatisch
Dogmatische bedrijfsculturen houden vast aan hun kernwaarden en overtuigingen. Het doel is het wegnemen van de twijfel. Een voorbeeld is de wetenschapper die een hypothese blijft nastreven over hoe een theorie werkt, ook al zijn er twijfels over de validiteit. Of het is de ceo die bepaalt dat een bedrijf vasthoudt aan de bekende – en waarschijnlijk verouderde – manier van werken.
Spicer geeft aan dat het ook om leiders gaat die de manier waarop een hele industrie werkt verdedigen. Zij hebben een haast fundamentalistische houding ten opzichte van de waarden van de organisatie. Bij twijfel en onzekerheid fixeren ze zich op de bestaande overtuigingen.
#2 Sektarisch
Ook bij de sektarische oplossing is het doel het wegnemen van de twijfel. Bedrijven doen dit bijvoorbeeld door zich te fixeren op een toekomstvisie. In een sektarische bedrijfscultuur ontwikkelen bedrijfsleiders en werknemers een alternatief geloofssysteem. Dit systeem stelt hen in staat twijfels toe te schrijven aan een gebrek aan verbeeldingskracht.
Het is een poging om naar iets radicaal nieuws te springen, meent Spicer. Je verschuift hiermee het fundamentalisme uit het verleden naar de toekomst. Een toekomst waar geen ruimte is voor twijfel. Deze organisaties zeggen: ‘Het mag nu dan een puinhoop zijn, maar laten we ons richten op de fantastische dingen die ons te wachten staan.’
#3 Cynisch
In een cynische bedrijfscultuur wordt er getwijfeld aan alles, maar dan op een nonchalante en passieve manier. Spicer noemt dit disfunctioneel cynisme. Deze organisaties geloven nergens in. Daardoor wordt er geen actie ondernomen. ‘Er is geen investering in het verbeteren van het systeem en geen interesse in andere onderzoekslijnen’, zegt hij hierover.
Bij dit soort bedrijven probeert men gewoon zo goed mogelijk door de dag heen te komen. Dat is misschien niet de officiële boodschap vanuit de top van de organisatie, maar de negativiteit is altijd aanwezig onder de oppervlakte. Deze cynische aanpak wordt wel gezien bij politiediensten, gevangenissen, callcenters en overheidsinstanties. Ook al heeft het dan een duister randje, toch houdt ook deze gemeenschappelijke cultuur organisaties bij elkaar.
#4 Sceptisch
Deze laatste benadering is wat positiever dan de vorige. Organisaties die een sceptische aanpak hanteren, proberen te ontsnappen aan twijfel door voortdurend te experimenteren. Ondanks hun twijfels gaan ze vooruit door dingen uit te testen, door meer gegevens te verzamelen en door hun overtuigingen bij te schaven. Dit proces van geleidelijke aanpassing is iets anders dan het algehele ongeloof van cynische organisaties.
Hoewel je deze altijd veranderende mentaliteit veelal tegenkomt in de wetenschappelijke wereld komt het volgens Spicer ook voor bij bepaalde particuliere bedrijven. Zo noemt hij enkele technologiebedrijven waar de overtuigingen geleidelijk worden aangepast. ‘Leiders van dergelijke bedrijven vragen geen blind vertrouwen van hun werknemers. Ze vragen hen ook niet om zich te binden aan een reeks vaste overtuigingen. In plaats daarvan willen ze dat werknemers het eens worden over protocollen voor het testen van ideeën’, aldus Spicer.
De beste aanpak bij twijfel
Welke van de vier reactiepatronen het beste is? Geen één. De nadelen van elk van deze reacties op twijfel spreken voor zich. Mensen die vasthouden aan huidige geloofssystemen zien misschien dat hun geloof wordt gevalideerd. Ze lopen echter het risico verblind te worden door veranderingen in de grotere cultuur en hun bedrijfscategorieën, zoals disruptieve technologie. Gevolg: ze worden dinosaurussen.
Revolutionaire futuristen weten misschien hoe ze hun werknemers energie kunnen geven, maar hun ontkenning van bestaande twijfels kan tot roekeloos gedrag leiden. Cynische organisaties komen nauwelijks tot innovatie of creatieve probleemoplossing. En sceptische leiders lopen het risico hun werknemers uit te putten door eindeloos van focus en richting te veranderen.
Lees ook: Zeg iets vaker: ‘Ik weet het niet’
Goed omgaan met twijfel
Welke stijl een organisatie of leider ook heeft, er is een manier die het omgaan met twijfels makkelijker maakt. Spicer geeft aan dat het belangrijk is om te erkennen dat twijfels binnen elke organisatie voorkomen. Effectieve leiders leggen hun twijfels voor aan hun werknemers, zonder hen angstig of onzeker te maken. Ook is er een coördinatiemechanisme nodig waar iedereen zich aan kan vasthouden.
Tegen Quartz vertelt Spicer: ‘Geef werknemers tijd en een gevoel van stabiliteit en consistentie. Zo kunnen ze twijfel het hoofd bieden en hebben ze het gevoel dat er ruimte is om vragen te stellen. Zorg ervoor dat mensen zich gewaardeerd voelen voor hun werk, zodat ze enige mate van zekerheid hebben.’ Tot slot moet de reactie op twijfel actiegericht zijn. Zie het als een cyclus tussen twijfel en actie, in plaats van een cirkel van twijfel.
