70 procent van de veranderingstrajecten mislukt. Gebrek aan visie, een arrogante directie en medewerkers die het allemaal wel geloven zijn de belangrijkste oorzaken. Hoe het het dan wel moet? “Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren?”
Mirjam van de Linden kon haar ogen niet geloven toen ze de brief van de directie ontving. Hoe haalden ze het in hun hoofd? Alweer een nieuwe visie en strategie. De klant moest centraal staan. Oh? Had de klant dan ooit niet centraal gestaan? En hoe moest de klant eigenlijk centraal staan met al die recente bezuinigingen? Hoe kon ze haar medewerkers gemotiveerd houden na de zoveelste reorganisatie? Dit was al de zesde brief in twee jaar waarin een veranderingstraject werd aangekondigd. Over twee weken moesten alle managers bij elkaar komen om te brainstormen. En uiteraard weer om te praten over nieuwe broodnodige bezuinigingen. Ze werd al moe bij de gedachte alleen. Mirjam is geen uitzondering; dagelijks worden duizenden managers en medewerkers geconfronteerd met verandering. Of het een fusie is, een nieuw product of een grootschalige reorganisatie. De cursussen voor verandermanagement zitten propvol en de boeken over het onderwerp vullen inmiddels makkelijk een complete bibliotheek. Dat de boeken en cursussen zo gretig aftrek vinden, illustreert vooral dat managers onzeker zijn en verward. Het ontbreekt hen aan kennis en vaardigheden om goed met verandering om te gaan. Iedereen wil een antwoord op
de vraag: hoe kan ik mezelf en mijn medewerkers helpen met verandering om te gaan?
Automatische piloot
Er zijn weinig medewerkers die staan te juichen bij verandering, en daar begint het probleem. Mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen verandering, want wat nieuw is, is vermoeiend. Gewoontes maken het mogelijk op de automatische piloot te werken. Niet hoeven nadenken over wat je doet is een stuk makkelijker dan kritisch naar jezelf kijken en manieren te bedenken hoe je met een verandering constructief om kan gaan. Als eigenares van organisatieadviesbureau Target Point helpt Angela van de Loo al vijftien jaar bedrijven als ING met grote en kleine verandertrajecten. Voor haar is het na al die jaren wel duidelijk waarom veranderingen niet slagen. “Mensen nemen niet snel verantwoordelijkheid als het geen verandering is waar ze zelf voor hebben gekozen. Als je niet meer kan doorgaan zoals je altijd hebt gedaan, moet je uit je ‘comfortzone’.” En dat doen mensen niet graag. Dat veranderings-trajecten vaak uitdraaien op een mislukking is dan ook niet verwonderlijk. Volgens onderzoek van KPMG hebben 95 procent van Nederlandse bedrijven ervaring met mislukte veranderingsprojecten. Een ander onderzoek wees uit dat 70 procent van veranderingsprocessen niet het gewenste resultaat opleveren. Hoe kan dat? Daar heeft Harvard-professor John Kotter een duidelijk antwoord op: aan de meeste organisatieveranderingen ligt geen duidelijke visie aan ten grondslag. Ook de noodzaak om te veranderen wordt niet voldoende duidelijk gemaakt. Tel daar een arrogante organisatiecultuur bij op en de mislukking is compleet. Veranderen is nu eenmaal moeilijk. Dat geldt zelfs voor positieve veranderingen of veranderingen waar je zelf voor hebt gekozen. Van de Loo: “Bij een nieuwe baan ben je bijvoorbeeld eerst vooral opgetogen. Maar daarna slaat bij bijna iedereen de onzekerheid toe en komt de vraag op of je het allemaal wel aankan.”Target Point richt zich bij veranderings-trajecten vooral op het gedrag van medewerkers. Van de Loo verstaat onder verandermanagement vooral ‘het vertalen van de strategie van een bedrijf naar de denk- en werkwijze van medewerkers’. “Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren? Wat moet ik zelf veranderen?” Zij noemt zichzelf zeker geen change manager. “Ik laat
mensen indringender en confronterend nadenken over zichzelf. Want uiteindelijk is het heel simpel: verandering gaat over jezelf.” De organisatieadviseur gelooft niet zo in bedrijfsprocessen, systemen of structuren. “Ik hoor soms van managers: de medewerkers voelen zich hier niet verantwoordelijk. Vaak zijn matrixstructuren te complex om je nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. Dan moet je als bedrijf goed kijken of je het allemaal niet te ingewikkeld hebt gemaakt. Een structuur moet ondersteunend zijn, maar daar gaat vaak juist alle energie naartoe.” De voorwaarden voor succesvolle verandering zijn voor haar uitermate simpel: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. In bedrijven gaat het daarentegen te veel over efficiency en effectiviteit, terwijl het de gemiddelde werknemer niet uitmaakt of het bedrijf 10 of 14 procent rendement maakt. Het maakt hem wel uit of de sfeer in het team goed is en dat hij iets kan bijdragen. “Je kan wel roepen dat de aandeelhouders tevreden moeten zijn, maar daar verandert helemaal niets door,” zegt Van de Loo.
Dialoog
Verandering is niet te managen. De term verandermanagement is dan ook een contradictio in terminis. ‘Management’ impliceert bewaken en controleren dat het niet fout gaat. Als je door iemand wordt gemanaged, heb je dat blijkbaar nodig. Dat staat haaks op het belangrijkste doel van ‘verandering’: het ondernemend vermogen van medewerkers ontwikkelen.Voor Van de Loo klinkt ‘management’ te veel als een ontwerp van een paar mensen die hebben bedacht wanneer en hoe je wat moet doen. “Dat is geen groei en ontwikkeling. Mensen verwachten dan een handboek waarbij onder de i van initiatief staat hoe je initiatief moet tonen.” Maar zo werkt het niet. We leven niet in een stabiele en voorspelbare wereld. Bij een verandering weet je niet wat er staat te gebeuren en of dat goed of fout is. Het gaat tenslotte om iets dat je nog nooit gedaan hebt. Verandering is weliswaar niet te managen, een manager kan wel degelijk een afdeling of team achter zich krijgen. Medewerkers zijn niet te motiveren of te veranderen. Dat doen ze zelf. Van de Loo: “Maar als je een dialoog voert met medewerkers zodat ze begrijpen waarom je meer winst wilt maken en zij tevens voelen hoe ze daar bij kunnen aansluiten, heb je een hele belangrijke voorwaarde voor een geslaagde verandering. Veranderen is niet zo ingewikkeld. Het is gewoon experimenteren met nieuw gedrag.” De reactie van Mirjam vindt Van de Loo begrijpelijk. Maar dat het anders moet, betekent niet per se dat je het niet goed doet. “Er is bijna nooit iemand die bij een verandering meteen opspringt en roept dat hij het leuk vindt. Daar doen wij thuis trouwens wel makkelijker over. Als mijn kind vier is ga ik toch ook anders met hem om dan wanneer hij veertien is? In zo´n situatie snappen we wel dat veranderen noodzaak is. Maar als de markt ander gedrag vraagt, doen we er ontzettend moeilijk over.”
Nationaal onderzoek
Intermaat organiseert jaarlijks in samenwerking met ManagementSite.net en de Vrije Universiteit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement. In de ene organisatie loopt verandering veel soepeler dan in de andere. Waar zit dat in? Wat blijken in de praktijk de belangrijkste blokkerende factoren en wat is er aan te doen? Welke interventie stijl gebruikt u als verandermanager?
Tot en met juli kunt u op www.managementsite.net de enquête nog invullen. Na invulling ontvang u uw eigen scores in de vorm van een diagnose en advies. Later in het jaar worden de resultaten van het gehele onderzoek bekend gemaakt.
‘Een gigantisch avontuur voor 1400 mensen’
Veronique Michiels (39), hrm-directeur ING Insurance in België, is sinds 2001 betrokken bij de fusie van drie Belgische verzekeraars. Er moest een nieuw bedrijf ontstaan met een nieuwe organisatiestructuur, strategie en businessmodel. “Je moet accepteren dat niet iedereen verandert.” “Het argument voor de fusie was helder. Door het samenvoegen van de drie verzekeraars konden we onze krachten bundelen en de verzekeringsmarkt via verschillende kanalen benaderen. Ons nieuwe doel was binnen vijf jaar in de top drie van Belgische verzekeraars te staan. Een hoge ambitie gezien onze toenmalige positie van nummer zeven. “De verandering is een gigantisch avontuur voor 1400 mensen. Iedere medewerker kreeg een nieuwe functie. Omdat we nu een backoffice hebben waar de afhandeling van verzekeringen plaatsvindt en een frontoffice voor de contacten met klanten, zijn sommige medewerkers het directe contact met hun klanten kwijt. Daar zat dan ook veel pijn. Niets was in de nieuwe organisatie meer hetzelfde. Voor hr betekende het vooral een toename in omvang en de uitdaging voor iedere medewerker een passende functie te vinden. Dit gebeurde in goed overleg met de medewerkers. En er werd een mobiliteitscel ingericht waar medewerkers over hun frustraties en wensen konden praten. “Zo’n ingrijpende verandering moet je in fases doen. We startten met de leidinggevenden. Die moeten tenslotte een voortrekkersrol vervullen. In de eerste sessies kwam veel frustratie los. Een aantal managers geloofde niet in het businessmodel. Alles werd openlijk met elkaar besproken. Centraal stond: hoe overkom ik mijn eigen weerstand? We leerden veel over verandering en de eigen invloed op het proces. De managers bespraken met elkaar hoe het nieuwe bedrijf eruit moest zien en wat ervoor nodig was om dat te bereiken. Het meest belangrijk zijn klantverwondering, effectief samenwerken en meesterschap. “Uit besprekingen met medewerkers bleek steeds onvrede met het businessmodel. Het was niet werkbaar. De directie paste het toen gedeeltelijk aan. Dat is belangrijk voor een succesvolle verandering: medewerkers voldoende betrekken en aanbevelingen van de werkvloer serieus nemen. Medewerkers hadden weliswaar inspraak, maar de directie bepaalde de richting en hakte knopen door. Je moet niet te veel overleggen. Anders ga je niet vooruit. “Vervolgens hebben alle nieuwe teams teambuildingsessies gedaan. Er werd duidelijk dat iedereen meer eigen verantwoordelijkheid moest nemen. Verandering heeft te maken met jezelf. Het wordt je wellicht van boven opgelegd, maar je kan er je eigen invulling aan geven. Bovendien hebben we een groep enthousiastelingen laten opleiden om als cultuurcoach te functioneren en andere medewerkers te helpen. Je moet de juiste medewerkers in beweging krijgen en ook accepteren dat niet iedereen verandert. “We zijn er nog niet, maar ik ben wel tevreden over de voorlopige resultaten. Er zijn geen aparte kliekjes meer en de betrokkenheid en motivatie is in orde. Er is veel identificatie met het bedrijf. We moeten nu de vaardigheid om te veranderen inbakken in onze bedrijfscultuur. Ook uit klantonderzoek bleek dat er nog veel moet verbeteren. Onze administratie was natuurlijk de afgelopen jaren niet op orde waardoor sommige polissen drie maanden op zich lieten wachten. “Je kan mensen niet voorbereiden op een verandering, maar je kan ze wel helpen. Het vraagt veel van je medewerkers. Er komt veel los en men is erg onzeker.”
‘Het management moet toch het voortouw nemen’
Peter de Haan (47), operations manager bioMérieux (voorheen Organon Teknika, Akzo Nobel Pharma), was betrokken bij meerdere reorganisaties en de overname door het Franse moederbedrijf. “De noodzaak om te veranderen is nu voor iedereen wel pijnlijk duidelijk.” “Wij waren hier in Boxtel vroeger het hoofdkantoor van onze businessunit. Inmiddels is de locatie behoorlijk uitgekleed en zijn veel kantoorfuncties weg. We rapporteren nu aan Frankrijk. De overname heeft even geduurd en er was lange tijd onzekerheid over ons voortbestaan. Er volgt nu nog een bezuinigingsronde voor het einde van het jaar. Dan hebben we het ergste gehad. “We hebben na een aantal ingrijpende reorganisaties een duidelijk doel: in 2007 mag onze locatie niet langer verliesgevend zijn. We moeten dan een positieve bijdrage aan het groepsresultaat leveren. Dat is nogal een cultuurverandering voor een bedrijf dat vooral goed was in geld uitgeven en waar alles kon. “We hebben nog geen visie of strategie voor Boxtel hoe we ons doel kunnen realiseren. Daarover zijn we met een organisatieadviseur aan het praten. De sfeer is op dit moment niet bepaald juichend te noemen. Er is nogal wat gebeurd de laatste jaren. Daardoor zijn de verwachtingen voor de toekomst ook laag. Na vijf reorganisaties in zes jaar is het vertrouwen aan het verdwijnen. Daar moet snel wat aan gebeuren en dat trek ik me ook aan. De OR roept al een tijd dat we wat aan de cultuur moeten doen, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De huidige cultuur is dat we niet leren van onze fouten en geen aansprakelijkheid tonen. We zijn alleen maar excuses aan het zoeken voor zaken die misgaan. “We hebben nu een adviesgroep opgericht met de naam ‘resultaatgericht werken’. Maar daar stond niet het hele managementteam achter. Bovendien hadden we ook weer wisselingen in het team en in het bedrijf is ook niet iedereen gelukkig met het managementteam. Onze adviesgroep is een dag bij elkaar geweest en had een actieplan bedacht hoe het anders moet. Die bijeenkomst resulteerde in een advies aan het managementteam. Daar moet nog een reactie op komen. Zonder strategie en steun van het MT ben je natuurlijk nergens. De wil om iets te doen is er, maar het is toch echt de taak van het management om met een concreet actieplan en een strategie te komen. “De medewerkers zijn verandermoe en hebben weinig geloof dat er iets wordt gedaan om het tij te keren. Over en weer zie ik vooral verwijten. De afstand tussen mt en medewerkers is te groot. Dat is niet goed als je samen iets wilt bereiken. Het management moet toch het voortouw nemen. Als manager moet je bereid zijn de discussie aan te gaan en je gezicht op de werkvloer te laten zien. Er moet nou eenmaal meer geloof en vertrouwen komen en wij moeten het goede voorbeeld geven en meer op basis van gelijkwaardigheid met elkaar omgaan. Je moet natuurlijk niet de illusie hebben dat je medewerkers kan veranderen, maar je kan wel een omgeving creëren waardoor medewerkers makkelijker mee kunnen. De doelen en verwachtingen moeten helder zijn en je moet op het gewenste resultaat bijsturen. Een cultuur verander je niet in een paar maanden. Dat duurt jaren. Maar de noodzaak om te veranderen is nu voor iedereen wel pijnlijk duidelijk. Als er niets gebeurt, gaat het hier over een aantal jaren mis. Het wordt een grote klus, maar als ik er niet in zou geloven zou ik er niet aan beginnen.”
‘Het woord weerstand vind ik te negatief’
Johan Troelstra (44), als zelfstandig interim manager van Sparkling ID werkzaam bij Connexxion. Hij werkte met een team van specialisten om succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen in het openbaar vervoer te winnen. “Leren je in een ander te verplaatsen is cruciaal.” “Connexxion moet net als andere vervoersbedrijven opeens zijn marktpositie bevechten. De marktwerking in het openbaar vervoer vereist een grote cultuuromslag. De meest belangrijke taak van Connexxion is nu: marktaandeel behouden. Dat lukt alleen door succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen te winnen. Je moet je zowel in je opdrachtgever als in de klant kunnen verplaatsen. Alles van bussen weten is dan onvoldoende. Marktbehoud vereist een geheel andere manier van werken. De reiziger stond hier niet centraal maar de bedrijfsprocessen. Connexxion was vooral naar binnen gericht. De reactie was vaak: ‘Als hier iemand verstand heeft van busjes rijden zijn wij dat. Dat weten wij veel beter.’ Leren je in een ander te verplaatsen is cruciaal. Een dergelijke verandering doe je niet in een paar jaar. Dat duurt een hele generatie.“Ik heb een team van experts gevonden die bereid waren in de spiegel te kijken en zich af te vragen of ze in de toekomst nog wel de besten zouden zijn als ze zo doorgingen als vroeger. Hun bestaansrecht staat toch op de tocht als er niets verandert. Dat moet voelbaar worden gemaakt. Met het team heb ik dag en nacht gewerkt aan offertes en tegelijkertijd hebben we roadshows georganiseerd waarbij de teamleden met medewerkers hebben gepraat. We probeerden bewustzijn te creëren door betrokkenheid te tonen. Ik heb zelf de ballen verstand van bussen, maar fungeer dan ook vooral als katalysator van verandering. Je moet zorgen dat je alles aan iedereen goed uitlegt en alle medewerkers bij het proces betrekt. Je kan anderen niet veranderen, het gaat uiteindelijk om voorbeeldgedrag en integriteit. Het allerbelangrijkste is oprechte interesse in de ander met de bedoeling hem te begrijpen. “Ik heb zelf een behoorlijke sociale antenne en kan me goed inleven. Je moet openstaan voor de zorgen van de ander en dat bloedserieus nemen terwijl je hem in zijn waarde laat. Zonder steun van de directie ben je uiteraard nergens. Ik omschrijf mezelf vaak als de nar van het hof. De directie heeft mij gefaciliteerd om alle kennis en kunde bij elkaar te brengen. Je moet ook change agents – ambassadeurs van het nieuwe elan – op cruciale plaatsen in het bedrijf zoeken die de verandering promoten. Dan breidt het zich als een olievlek uit. Met het Tender Team schrijven we nu heel goede offertes en hebben we vorig jaar 5 van de 7 aanbestedingen gewonnen. Tegenwoordig ben ik vooral bezig met de implementatie van de gewonnen aanbestedingen. Als ik morgen opstap moet er weliswaar nog veel gebeuren, maar ga ik wel met een gerust hart weg. “Ik hou niet zo van het woord weerstand. Dat vind ik te negatief. Je moet mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Zoals een bestuurder van Connexxion het onlangs goed verwoordde: ‘Onze reorganisatie is niet een fase waar we doorheen moeten. Verandering wordt onderdeel van ons dagelijks doen en denken.’
