Geen producten in de winkelwagen.
Nederland is te klein voor Vendex KBB. En dus richt bestuursvoorzitter Hamming zijn pijlen op België en Duitsland. Maar daarvoor moet hij eerst zijn assortiment aan winkelformules uitkleden. Grote vraag: wat moet Hamming toch met V&D?
“Mooi hè, net De Bijenkorf,” zegt een oudere vrouw. “Nou maar hopen dat het zo mooi blijft,” reageert haar vriendin. “De spullen zijn anders gewoon nog dezelfde.” Ze pakt een ovenschaal van de plank, denkt even na en zet hem weer terug. “Nee, toch maar niet.”
Donderdagmiddag in Enschede. Het is druk in de nieuwe testwinkel van Vroom & Dreesmann. Klanten lopen nog zichtbaar onwennig en zoekend rond, zelfs een paar weken na de feestelijke opening. Het strakke interieur baadt in opvallend wit licht en oogt koel, steriel zelfs. Inderdaad een beetje zoals de nabijgelegen Bijenkorf. Ontwerper en fulltime bekende Nederlander Jan des Bouvrie heeft zijn handelsmerk ('rust en sfeer') treffend vormgegeven in het warenhuis voor gemiddeld Nederland. Notenhouten displaykasten, subtiel verlicht door spotjes, zandkleurige tegels in de brede looppaden, gebleekt laminaat op de winkelvloer. Een heel verschil met het geelbruine interieur van weleer. “Het is absoluut een upgrading,” zegt bedrijfsleider Esther Luft. “Qua ambiance gaan we misschien wel richting Bijenkorf, maar met onze prijzen niet. En dat zien de klanten.”
De nieuwe look van Vroom en Dreesmann komt geen dag te vroeg. Het warenhuis is dit jaar teruggezakt tot de slechtst draaiende formule binnen het Vendex KBB concern. De verliezen liepen in het eerste halfjaar dramatisch op tot 7,3 miljoen euro, tegen 2,9 miljoen in dezelfde periode van 2001. De afgelopen jaren is duidelijk de klad gekomen in een eens goed draaiend bedrijf. Waar ging het mis? Afgezien van teruggelopen consumentenbestedingen zit het probleem vooral in een lage conversiegraad, ofwel het percentage bezoekers dat omgezet wordt in kopers. De 70 warenhuizen trekken veel publiek, een kleine 2,3 miljoen per week, maar de helft van de bezoekers vindt er niet wat ze zoekt. Een frustrerende paradox, geeft Luft toe. “We hebben het voordeel dat we als warenhuis laagdrempelig zijn, maar de actualiteitswaarde van onze producten is te laag. Als een klant na drie maanden hetzelfde truitje ziet liggen, maar dan afgeprijsd, koopt hij hem nog niet.”
Het assortiment staat bekend als verouderd en het woud aan huismerken schept onduidelijkheid. De nieuwe generatie winkels, waarvan er dit jaar ook in Maastricht één zijn deuren opent, moet de klant overhalen de knip weer te trekken. Het assortiment, dat nu voor 80 procent uit eigen merken bestaat, zal worden versterkt met A-merken. Naast kleding van huismerken prijken straks bekende namen als Dockers, Esprit, Mexx en Arrow, die inmiddels een vaste plaats innemen in de smaak van gemiddeld Nederland. Om de huisstijl een nadrukkelijker eigen smoel te geven, gaat bovendien de bijl in een aantal huismerken. En misschien nog wel het belangrijkst: het assortiment zal vijf à zes keer per jaar worden vernieuwd, in plaats van twee keer. Geen oude winterjassen meer van het jaar ervoor, maar actuele seizoensgoederen.
Landgebonden
Op het hoofdkantoor van Vendex KBB in Amsterdam leunt Ed Hamming ontspannen achterover in zijn stoel. De bestuursvoorzitter noemt de problemen bij V&D 'vervelend', maar niet desastreus. “V&D draait in de eerste helft van dit jaar 15 miljoen euro minder omzet dan vorig jaar. Dat is op de totale omzet natuurlijk helemaal niets. En de meeste omzet zit toch altijd in het tweede halfjaar.” Hoewel hij 2002 voor V&D als een transitiejaar bestempelt, heeft Hamming andere, belangrijkere zorgen. De warenhuizen van Vendex KBB zitten op thuismarkt Nederland aan de top van hun groei. Met 11 Bijenkorven, 70 V&D's en 255 Hema's is de optimale dekking wel zo'n beetje bereikt. Er komen nog wat nieuwe vestigingen bij, maar dan is Nederland 'vol'.
Hoe verder? Warenhuisformules lenen zich nauwelijks voor export, zo leert de ervaring. Het Engelse Marks & Spencer koos eieren voor zijn geld en trok zich vorig jaar geheel terug van het Europese vasteland. Zaken als inkoopstrategie en actualisering van de winkels waren in het slop geraakt na een te snelle expansie. Het Franse Galeries LaFayette probeerde het in 1996 in Berlijn, maar de resultaten bleven ver achter bij de verwachtingen. Ook wat overnames betreft blijft het in Europa rustig. De enige aankoop van naam is die van het chique Belgische Inno door het Duitse Kaufhof.
Warenhuizen zijn traditioneel landgebonden formules. De bedrijven zelf lijken zich te schikken in deze onderlinge marktverdeling. In overlegorganen als de Intercontinental Group of Department Stores (IGDS), waarin ook Vendex KBB plaatsneemt, wisselen de warenhuizen met alle gemak van de wereld expertise en omzetcijfers uit. “Why not?” zegt Hamming. “Dan zie je dat een goede week in Nederland ook een goede week in Oostenrijk of in België is.” Concurrentie op elkaars thuismarkt is bovendien nauwelijks te verwachten. “De consolidatiegolf die wij hadden verwacht staat toch nog wel even op een laag pitje.”
Van de Vendex-warenhuizen leent alleen Hema, dat eigenlijk meer een variety store is, zich voor export. De producten zijn laaggeprijsd, van eigen ontwerp en behoren thuis in de klasse 'basics'. Ideaal voor export, vindt Henk Gianotten, hoogleraar retailmarketing aan de Universiteit Tilburg. “Om een winkelformule succesvol te exporteren moet je waarde toevoegen aan het lokale assortiment. De echte warenhuizen doen dat niet, die verkopen toch voornamelijk andermans merken. Het zijn stores of brands. Het maakt een Europeaan niet uit of hij een DKNY-truitje in een speciaalzaak of een warenhuis koopt. Bij de Hema is dat heel anders. Dat zijn verticale lijnwinkels die van A tot Z unieke producten aanbieden.” Dat schaart Hema meteen in het rijtje van andere succesformules: Ikea, H&M en Zara.
De Belgen moesten in 1997 het eerst aan de Hema-worst, de tompoezen en de blikken latexverf. Dat ging niet zonder slag of stoot, de directie bleek zich te hebben verkeken op aloude cultuurverschillen. Onze zuiderburen worden niet graag gezien in een goedkope winkel. Meer dan Nederlanders houden Belgen hun stand op in het zicht van de buren. Bovendien was het aangeboden assortiment niet afgestemd op lokale wensen. Een beroemd voorbeeld zijn de fietsbanden die maar niet liepen. Ze bleken in een wielmaat te zijn geleverd die in België niet voorkomt. De problemen werden aangepakt en na lang ploeteren verdient de Hema in België eindelijk geld. Het gaat zelfs zo goed, dat het aantal filialen binnen twee jaar zal verdubbelen naar vijftig.
Wat in België kon, met al zijn smaakverschillen, kan in Duitsland ook, dachten ze bij Vendex. Dit jaar openden twee Duitse testwinkels hun deuren in de plaatsen Neuss en Mühlheim. Als deze succesvol zijn, komen er nog eens 300 winkels bij door heel Duitsland. De eerste signalen wijzen er op dat de verschillen in smaak tussen Duitsers en Nederlanders zijn te overbruggen. “De eerste week verkochten we duizend rookworsten,” aldus een trotse Hamming. Of het met de andere producten goed zal lopen is nog maar de vraag. De koopkracht van de Duitsers staat zwaar onder druk met de huidige economische malaise. Hema heeft meer dan in België te maken met goed georganiseerde concurrenten als Woolworth, Strauss en Tchibo.
Braziliaanse droom
Hammings voorganger, Jan Michiel Hessels, besefte al in 1998 dat Vendex KBB de grens over moest om zich op langere termijn te wapenen tegen mogelijke overnames op de thuismarkt. Aan concrete plannen kwam de man die in 1995 Vendex naar de beurs had gebracht, niet toe. De fusie in 1998 met de Koninklijke Bijenkorf eiste veel van zijn aandacht op. Wel maakte Hessels korte metten met de erfenis uit het familieverleden van het concern. Vendex bestond destijds in een onsamenhangende verzameling van bedrijven, rijp en groen, als gevolg van het hapsnap aankoopbeleid van oud directeur Anton Dreesmann, dat sterk leek op dat van wijlen Freddy Heineken. “Hij kocht ontzettend veel leuke bedrijven op in landen waar hij toevallig was: in Brazilië, in de VS,” herinnert Hamming zich. “Het maakte hem niet uit of het bedrijven waren uit de filmindustrie of de boekensector.” Brazilië groeide uit tot de droommarkt van Dreesmann. Vendex had er belangen in fastfoodketen Bob´s, drogisterijketen Drogasil en twee winkelcentra. “Uiteindelijk hadden we daar 18.000 man personeel,” weet Hamming nog.
De Braziliaanse droom kwam ten einde toen de verliezen zich opstapelden tot uiteindelijk een half miljard gulden. Op thuismarkt Nederland waren de warenhuizen ondertussen in het slop gesukkeld. Hessels zag zich gedwongen hard in te grijpen om het bedrijf financieel weer gezond te maken. Hij stootte de Braziliaanse en Amerikaanse activiteiten af, en splitste het restant in drie delen. De uitzend- en schoonmaakactiveiten gingen onder de naam Vedior zelfstandig verder en kregen een eigen beursnotering. Het segment levensmiddelen werd verkocht en ging op in wat later Laurus zou heten.
Voor Hamming, die destijds aan het roer stond van de V&D warenhuizen, ging de sanering niet ver genoeg. “Toen we fuseerden met KBB waren we zo ongeveer klaar, dachten we. Ik herinner me dat ik toen in de spiegel keek en ik dacht: now we are a pure player. Maar waren we dat echt? Nee!” De activiteiten van Vendex waren nog altijd versnipperd over 29 winkelformules, van juwelier Siebel tot brillenketen Hans Anders. Als Vendex écht de grens over wilde, moesten er keuzes gemaakt worden.
En dat is precies wat Hamming deed toen hij in 2000 Hessels opvolgde. Hij haalde de bezem door het arsenaal aan winkelformules. De focus zou voortaan liggen bij drie hoofdgebieden: de warenhuizen, doe-het-zelfketens en modespeciaalzaken. Andere formules (in totaal dertien) moesten het veld ruimen, ook al maakten ze winst. In korte tijd gingen kledingzaken als Amici, Kien, Perry Sport, Prénatal, Kijkshop en Scapino van de hand. Het leeuwendeel kwam voor 394 miljoen euro in handen van de Britse investeringsmaatschappij CVC. Telefoonketen Dixtone en kledingzaak Kreymborg werden zelfs helemaal opgedoekt. Dit voorjaar nog viel ook het doek voor brillenketen Hans Anders. “Jammer, we hadden daar mooie rendementen mee,” verzucht Hamming. “Maar wat had ik dan moeten doen? Er had zeker honderd miljoen euro bij gemoeten voor overnames in het buitenland en dan nog zou de keten hooguit 15 procent van de concernomzet generen.” Bovendien was haast geboden. Als Vendex nog langer had gewacht met verkopen, hadden buitenlandse partijen als Specsavers en Fielmann in Nederland stevig voet aan de grond gekregen met voldoende eigen vestigingen. De 200 winkels van Hans Anders zouden naarmate de tijd vorderde steeds minder waard zijn geworden.
De formules die overbleven, moeten de komende jaren uitgroeien tot ware Europese ketens. Sommigen zijn dat al. M&S Mode heeft in totaal 362 vestigingen verdeeld over vijf landen. De 93 Franse vestigingen generen nu al meer omzet dan de 128 Nederlandse. Het gaat zelfs zo goed dat er plannen zijn voor 100 extra winkels. In Spanje openen dit jaar twee testwinkels hun deuren. Ook ondermodezaak Hunkemöller is in meerdere landen actief. Deze twee formules zullen straks van Stockholm tot Sevilla zijn te vinden.
Klusoorlog
Bij de doe-het-zelfzaken heeft Vendex nog wat werk te verzetten. In de Benelux neemt het concern de nummer één positie in, met 303 winkels en een jaaromzet van ruim een miljard euro. In Nederland zijn de bouwmarkten Praxis en Formido uitgegroeid tot ware cashcows. Het zijn financieel gezonde bedrijven, ook in economische mindere tijden. “Hoog- of laagconjunctuur, de consument timmert en schildert graag zelf en draait ook voor een badkamer of keuken zijn hand niet meer om,” stelde Hamming bij de presentatie van de halfjaarcijfers vast. Met de overname van de Nederlandse Marktkauf-winkels, die zijn opgenomen in de Praxis-formule, is de concurrentie voorlopig buiten de deur gehouden. “Die zaken van Marktkauf verdienden niet echt groot geld. We hebben een boel goodwill betaald, maar uiteindelijk is de marge omhoog gegaan.”
In april kocht Vendex de 99 Brico-vestigingen van het Belgische GIB voor vijfhonderd miljoen euro. Dit leverde in één klap een belangrijk marktaandeel op van 17 procent. En het lijkt nog maar het begin van een klusoorlog op een markt die voor 60 procent nog niet in handen is van de grote ketens. “In België zijn de twee grootste spelers nog niet zo groot als de twee grootste spelers in Nederland. Daar zijn dus nog voldoende expansiemogelijkheden,” constateert Hamming. Intergamma, dat de Gamma- en Karweiformules exploiteert, heeft de Belgische markt inmiddels ook al ontdekt met de overname van de 23 Franse Bricoramafililalen.
Het is nog onduidelijk wat de plannen voor de rest van Europa zijn. Hamming wil zich in geen geval laten verleiden tot snelle buitenlandse overnames, zeker omdat de concurrentie zich roert. De ruim 60 vestigingen van Brico in Frankrijk (met de naam OBI), Spanje en Portugal (AKI) werden om die reden onmiddellijk doorverkocht aan het Franse Leroy Merlin. “Wil je echt blijvend Europees geld verdienen, dan moet je qua marktaandeel de nummer één of twee zijn,” vindt Hamming. “Of een krappe nummer drie. Als je lager zit verdien je onvoldoende om te overleven. In Duitsland kopen we bijvoorbeeld niet de nummer vijf, of zes. Dat kost een hoop geld en wat gebeurt er vervolgens? Je concurrent koopt nummer vier en drukt je uit de markt. Weg marge. Dat doen we dus zeker niet.”
Naast de drie speerpunten (warenhuizen, modeketens en doe-het-zelfketens) zit Vendex nu nog met een reeks ondefinieerbare formules, waarvan onduidelijk is of ze behouden blijven of niet. De omzet bij elektronicawinkels Dixons, Dynabite, It´s en Modern Electronics groeide het afgelopen halfjaar met een teleurstellende 1 procent tot 265 miljoen euro. Nog dit halfjaar wordt bekend of kledingzaak America Today, met één buitenlandse vestiging in Antwerpen, zal worden afgestoten of niet. De andere vreemde eend in de bijt, juwelier Schaap + Citroen, lijkt ook weinig toekomst te hebben, na een eerder fiasco met Siebel, dat in België zijn vleugels moest uitslaan. De plannen mislukten jammerlijk toen bleek dat meer dan de helft van het Nederlandse assortiment in België onverkoopbaar was. Zelfs de kleur van goud bleek anders te zijn bij de zuiderburen.
Te gewoontjes
Zo rond het middaguur loopt de V&D in Enschede al aardig vol. Het is herfstvakantie in het oosten van het land, en bovendien slecht weer. Altijd goed voor warenhuizen, weet filiaalmanager Luft. “En we krijgen veel Duitsers over de vloer. Enschede heeft wat dat betreft echt een regiofunctie.” Voor De Bijenkorf steekt een gestage stoet winkelend publiek het opengebroken plein over. Bij binnenkomst van V&D lopen ze vrijwel meteen tegen de chocolaterie nieuwe stijl aan. Zagen we die nou net ook niet in de Bijenkorf? “Nee nee,” bezweert Luft. “De bonbons zijn wel iets luxer dan voorheen, maar niet zo luxe als die van de Bijenkorf.” Ook nieuw is de verkoopster die de zoetwaren op verzoek in een zakje schept. Niet vanachter de toonbank, maar terwijl ze ervóór staat. Het warenhuis blijkt verder definitief afscheid te hebben genomen van de appelflap en kokosmakron. Te gewoontjes, legt Luft uit. “Daar zijn scones voor in de plaats gekomen.”
“Perceptie is in de detailhandel alles,” zo vat Hamming de metamorfose bij V&D samen. “Belangrijker dan de realiteit.” Hij steekt een sigaret op. “Neem prijsvoering. In een tijd dat de consumentenbestedingen even haperen is het cruciaal om je prijslijn op het juiste moment aan te passen. Het laagste prijsniveau voor een Bijenkorf-overhemd zet je dan korte tijd op 44,95 in plaats van 49. En het werkt. Je moet een klant het gevoel geven dat het product dat hij koopt de prijs waard is.”
De bestuursvoorzitter weet als geen ander wat er om gaat in de hoofden van consumenten. Hij zit al bijna dertig jaar in het vak, maar hij loopt nog regelmatig incognito door zijn eigen winkels. “De nieuwe winkel in Enschede ging op een donderdag open. Er waren duizenden gasten. Veel handen schudden, maar ik wilde de reactie bij de klanten zien. Ik ben dus op zaterdagochtend nog even gaan kijken. Gewoon meten en weten, in mijn spijkerbroek. Kijken of het allemaal waar is wat er verteld wordt.”
Past V&D over een jaar nog wel in een verzameling snelgroeiers als M&S en Hema? Hamming reageert zoals het de topman van een beursonderneming betaamt. “Verkoop staat niet op de agenda. Er hangt nu een sfeer van: het is crisis daar, maar V&D hoort bij het concern. Het is core-business en is in staat om mooie operationele marges neer te zetten. 5 of 6 procent is haalbaar.” Het is dit jaar er op of er onder voor V&D. Het warenhuis opereert in het moeilijke middensegment, dat ingeklemd zit tussen de luxere warenhuizen en de speciaalzaken. Daar kan Jan des Bouvrie met zijn stilistische trukendoos weinig aan veranderen. “Je kan een hoop zeggen over Jan des Bouvrie, maar hij weet wat er gemiddeld leeft bij het publiek. Voor alle Nederlanders moet bij V&D iets leuks te vinden zijn.”
Hamming laat er geen twijfel over bestaan dat Vendex zal slagen waar anderen struikelden. “Als het lukt om een échte Europese speler te worden, zijn we binnen een paar jaar een heel ander bedrijf dan nu.” Terwijl hij zijn sigaret uitdrukt in de asbak, speelt er een glimlach om zijn mond. “Weet je wat daar het leuke aan is? Als ik vroeger onze resultaten moest toelichten op een persconferentie was ik altijd zo lang bezig. Ik kende de cijfers van al die 29 ketens uit mijn hoofd, je moest overal wat over kunnen zeggen. Nu ben ik binnen een half uur klaar.”
