Geen producten in je winkelwagen.
De matrix, geboren in de jaren zestig en sindsdien af en aan populair, organiseert werknemers in rasters, waarbij elke werknemer rapporteert aan ten minste twee managers: functioneel, product of project, divisie of geografisch. Ze is bedoeld om silo’s af te breken, samenwerking te bevorderen en de efficiëntie te verbeteren. In de praktijk werkt ze echter vaak vertragend, stroperig en legt ze accenten die leiden tot de verkeerde output, menen Yves Doz en Maria Guadalupe van Insead, de befaamde internationale managementopleiding in Fontainebleau.
De agile aanpak, die begin deze eeuw werd ontwikkeld door softwareontwikkelaars, wordt vaak gezien als het beste alternatief voor matrixorganisaties. In agile bedrijven vormen werknemers kleine multifunctionele teams die zijn afgestemd op de behoeften van klanten en die in staat zijn om beslissingen te nemen. Teams werken in snelle actie-lerende ‘sprints’ en snelle besluitvormingscycli; ze passen zich snel aan veranderende omstandigheden aan en lossen conflicten tussen teams op zonder dat er een manager aan te pas komt.
De matrix werd Nokia fataal
In 2003, toen de Finse telefoonfabrikant Nokia al iets van zijn vroege innovatiedrang verloor en concurrenten aan de deur klopten, herstructureerde het bedrijf zichzelf volgens matrixprincipes. Het verdeelde zichzelf in businessgroepen (multimedia, mobiele telefoons en bedrijfsoplossingen) vanuit de gedachte dat de marktgerichte groepen ondernemender zijn en gemakkelijker middelen als technologie, productie en logistiek delen.
Maar de businessgroepen moesten al snel strijden om die middelen. Er volgden onproductieve coördinatievergaderingen en de besluitvorming vertraagde. Elke groep begon zijn eigen software te ontwikkelen en aan te passen, maar gebruikte dezelfde (en inmiddels bijna achterhaalde) gebruikers-interfaces en processors. Het bedrijf produceerde dan misschien meer producten, maar die waren nauwelijks beter dan de vorige. Meestal waren ze alleen cosmetisch opgepoetst.
Tien jaar en meer nutteloze herstructureringen later was het wereldwijde marktaandeel van Nokia gedaald tot drie procent, een schim van wat het ooit was. In 2013 verkocht het zijn mobiele telefoonbedrijf aan Microsoft.
Agile werken heeft de kwaliteit, de snelheid en de slagingspercentages in software-ontwikkeling verbeterd, evenals de tevredenheid en productiviteit van werknemers. De populariteit nam snel toe. In 2017 was 41 procent van de 2.500 door McKinsey ondervraagde bedrijven volledig of gedeeltelijk agile georganiseerd.
Maar wie agile wil worden, moet meer doen dan alleen sprintjes trekken. Er zijn fundamentele veranderingen nodig in termen van strategie, structuur, processen, mensen en technologie.
Dit zijn de valkuilen:
- Strategie: Er kunnen conflicten ontstaan over middelen en een gedeeld doel. In matrixorganisaties zijn interne conflicten over schaarse middelen gebruikelijk. Meestal wordt zo’n conflict opgelost tussen middelmanagers die hun meerdere bazen tevreden moeten stellen. Dat is lang niet altijd het beste voor de organisatie. In agile organisaties worden beslissingen geleid door een gedeeld gevoel van doel en richting en worden middelen toegewezen aan de meest urgente strategische kwesties.
- Structuur: De organisatie gaat van een strakke hiërarchie op weg naar krachtige teams. Agile organisaties hebben een heel klein directieteam op het hoogste niveau, maar vervangen het middelmanagement door platte en flexibele netwerken van autonome, multifunctionele teams. Zo verruilde ING in 2015 de hiërarchische structuur op het hoofdkantoor voor 350 squadrons van 8-10 personen, geclusterd in 13 ‘stammen’. Elke stam heeft een duidelijk doel of domein, zoals betalingssystemen, en elk van zijn squadrons draagt de end-to-end-verantwoordelijkheid voor een project in dat domein. Deze netwerken maken snelle reacties mogelijk op nieuwe behoeften en kansen door individuele vrijheid in evenwicht te brengen met collectieve coördinatie.
- Processen: Deze zijn niet meer gericht op complexe coördinatie maar op snelle besluitvorming en leercycli. Matrixorganisaties zijn doorgaans traag met beslissen en het op de markt brengen van producten. Logisch als je bureaucratisch bent georganiseerd via een waterval- of lineair beheer. In agile organisaties werken multifunctionele teams aan snelle iteraties, ondersteund door een sterke teamdynamiek. Elk team maakt gebruik van de collectieve intelligentie van alle leden.
Agile organisaties standaardiseren werkwijzen – in termen van taal, processen, vergaderformaten – die interactie en communicatie tussen teams vergemakkelijken. Elk team heeft snel en gemakkelijk toegang tot de informatie die ze nodig hebben en kan informatie met anderen delen, waardoor het leerproces wordt gemaximaliseerd. - Mensen: Op weg van hiërarchisch beheer naar zelfmanagement. Werknemers in matrixorganisaties voelen zich vaak machteloos en betutteld omdat ze rapporteren aan meerdere managers die vaak tegenstrijdige prioriteiten hebben. Agile bedrijven stellen werknemers in staat om verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid te nemen, zij het met de juiste mentaliteit en flexibiliteit. ING vroeg 3.500 medewerkers om opnieuw te solliciteren voor 2.500 agile banen. Mentaliteit was belangrijker dan vaardigheden bij de selectie.
- Technologie: Ontwikkeling van controlesystemen naar krachtige oplossingen door de medewerkers. Veel technologie in matrixorganisaties is gericht op controle. Goed voorbeeld is een ERP of enterprise resource planning-systeem dat uitsluitend is ontworpen voor controle in plaats van empowerment. In agile organisaties wordt technologie ingezet om medewerkers te helpen snelle beslissingen te nemen en snelle oplossingen te ontwikkelen. De nadruk ligt op transparantie, communicatie en real-time dataverzameling.
