Geen producten in de winkelwagen.
Jaarlijks verschijnen in binnen- en buitenland zo'n vijfduizend nieuwe managementboeken. Wat lezen de bestuursvoorzitters van topbedrijven en waar laten zij zich door inspireren? Zes topmannen over hun favoriete managementboek.
Ewald Kist (ceo ING Group):
'Deze man komt echt uit de praktijk'
“Een boek dat mij geweldig aanspreekt, is The 22 Immutable Laws of Branding van Al Ries. Ik ben dan wel ceo van ING, maar ik zie mezelf ook als de brand manager. Ik delegeer veel weg, maar niet de pr en de branding. Wij hebben de afgelopen jaren veel bedrijven geacquireerd, uit alle delen van de wereld. Aan ondernemingen als Aetna uit Amerika en BHF uit Duitsland proberen we de ING-cultuur te geven. Branding is daar een heel goed middel voor. Dit boek vertelt met veel gezag hoe je dat moet doen. Die meneer Ries heeft zijn hele leven in de Verenigde Staten in de branding gewerkt en hij adviseert allerlei grote namen zoals Coca-Cola en Nike,” zegt ING-topman Ewald Kist (58) die het in Ries waardeert dat hij alles beweert vanuit de echte praktijk.
“Ries zegt bijvoorbeeld dat vandaag de dag bij een krachtig merk een naam hoort die internationaal bruikbaar is. Vroeger werkte ik bij 'Nationale Nederlanden'. Als je dan collega's in Griekenland of in Polen belde en je hoorde hoe ze dat aan de telefoon uitspraken, dan dacht je toch: 'hier klopt iets niet'. Met 'Ai-en-dzjie' heb je dat probleem niet. Vind je dat voor de hand liggend? Het leven is ook vaak eenvoudiger dan je denkt. Toch worstelen daar een heleboel bedrijven mee. Het is een dilemma, als je een sterke naam op de thuismarkt moet opgeven om internationaal de vleugels uit te kunnen slaan.
“Nog een voorbeeld? Branding is niet alleen kwestie van een advertentiecampagne neerzetten. Een merk moet inhoud hebben. Die inhoud moet je vastleggen en moet je communiceren naar de buitenwacht. De essentie van ING als brand is dat we geen bank zijn en geen verzekeraar maar een nieuw fenomeen – een financiële instelling die nieuwe dingen doet, die innovatief is. Daarbij willen wij een betrouwbare partner in de samenleving zijn, een responsible entrepreneur. Verder willen wij kwaliteit leveren, want wij doen aan pensioenen, aan lange termijn, en dat moet degelijk. En ik zeg er ook altijd bij: 'Als je hier werkt – we zijn met 110.000 mensen – dan moet het ook nog een beetje fun zijn'. Ik wil dat onze werknemers zich hier senang voelen.
“Het meesterlijke van schrijven vind ik als je een nuttig verhaal hebt en je dat in kort bestek op een krachtige manier kunt neerzetten. Dat doet deze man dus. Hij heeft ermee bereikt dat zelfs ik het heb gelezen, en dat is een prestatie.”
Laura Ries & Al Ries / The 22 immutable laws of branding / Harper Collins, New York / ISBN 0-88-730937-2 / $ 25,
Wout Dekker (ceo Nutreco):
'Je moet geloof hebben'
“Ik vind het moeilijk om één favoriet boek te noemen. Dat hangt heel erg af van wat op een gegeven moment de problematiek van je bedrijf is en van de ontwikkelingsfase waarin je zelf verkeert. Als ik er toch één moet kiezen, dan is dat Corporate religion van Jesper Kunde,” zegt Nutreco-topman Wout Dekker (45).
“Ik kreeg het boek een week of vier geleden van onze cfo. Hij had het tijdens zijn vakantie gelezen. De titel van het boek sprak me in eerste instantie absoluut niet aan, Corporate Religion. Hoe kun je nou religie verbinden met de zakenwereld? Maar goed, het ging over wat je moet doen om een sterke marktpositie op te bouwen en dat is altijd interessant. Kunde laat zien hoe succesvolle bedrijven dat in het verleden hebben gedaan door sterke merken te ontwikkelen. Maar dat was vroeger, constateert hij. Voor de toekomst is dat niet meer voldoende.
“Kunde schetst de ontwikkeling dat consumenten niet alleen meer naar het merk an sich kijken, maar dat ze zich er ook van willen overtuigen dat de onderneming achter dat merk betrouwbaar is. Uiteraard gaat hij in op een groot aantal bekende voorbeelden. Bill Gates en Microsoft, Anita Roddick en The Bodyshop, Richard Branson en Virgin, Louis Gerstner en IBM. Hij legt de verbinding tussen het merk en de corporate rol. Die moet uitstijgen boven het simpelweg ontwikkelen en beheren van merken.”
En daar komt dan dat religieuze element uit de titel om de hoek kijken, aldus Dekker. “Want van oorsprong betekent 'religie' dat je mensen samenbrengt of samenbindt. Het geloof dat je deelt, is dan natuurlijk een prachtige gemeenschappelijke noemer. Als je praat over de toekomst en over visie, dan moet je ook geloof hebben. In het geval van Nutreco is dat ons geloof in het belang van voedselveiligheid. Dat is wat die dertienduizend mensen in twintig landen samenbindt.
“Wij hebben de ambitie om op het stuk van voedselveiligheid de absolute nummer één te zijn. Wij werken met heel gevoelige producten, die zeker in Europa in de schijnwerpers staan. Er gaat geen dag voorbij of er wordt wel ergens iets gezegd over vlees of vis. Er worden ethische discussies gevoerd over genetisch gemodificeerde producten. Daar moet je als bedrijf je positie in bepalen. Aan de ene kant zijn wij trots op wat wij hebben bereikt, aan de andere kant beseffen wij dat de wereld wel heel snel aan het veranderen is. Al die schandalen uit het verleden – waar wij niet bij betrokken waren, maar waar wij als grootste wel mee worden geïdentificeerd – die mogen nooit meer voorkomen.”
Misschien moeten we wel naar een soort 'Nutreco inside'-concept, net zoals Intel dat doet met pc's, analyseert Dekker. “Dat op elk product dat van ons afkomstig is zo'n sticker zit die de consument vertelt: 'Hier kun je op vertrouwen, hier staat Nutreco achter'. Zulke ideeën, daar kom ik dan op door het lezen van zo'n boek. Achteraf was ik er dus wel blij mee, dat onze cfo het me had gegeven.”
Jesper Kunde / Corporate religion: building a strong company through personality and corporate soul / Financial Times – Prentice Hall, New York / ISBN 0-273-64380-0 / $ 29,-
Rob Pieterse (ceo Wolters Kluwer):
'Managementboeken zijn verschrikkelijk saai'
“Managementboeken lees ik niet, hooguit blader ik ze door,” aldus topman Rob Pieterse (59) van Wolters Kluwer. “Als je het eerste hoofdstuk hebt gehad, dan weet je wel waar die andere tweehonderd pagina's over gaan. Dat vind ik allemaal verschrikkelijk saai. Er staat hier dan ook een halve meter ongeopend op de plank. Niet erg aardig tegenover de mensen die me die boeken hebben aangeboden, maar ja… Dan lees ik liever een boek als indertijd Barbarians at the Gate (over de eerste leveraged management buy-out ooit, die bijna de ondergang van RJR Nabisco inluidde, red.) of iets van Marcel Metze.
“Metzes boek over Philips – Kortsluiting heet het – heb ik bij wijze van spreken achter elkaar uitgelezen. Ik heb me wel eens door iemand van Philips laten vertellen dat het redelijk klopt wat daar allemaal in staat. Het is interessant om te zien hoe zo'n bedrijf werkt en niet werkt. Twee dingen staan mij nog helder voor de geest.
“Het ene is de manier waarop er indertijd werd bestuurd door de heer Van der Klugt. De raad van bestuur kwam nooit meer bij elkaar, hij nam die beslissingen in zijn eentje en dan werd er op individuele basis met andere bestuurders over gesproken. Dat ceo-model avant la lettre heeft daar, meen ik, niet zo goed gewerkt.
“Het andere was dat Philips er weliswaar om bekend stond dat ze zo'n prachtig accounting systeem hadden, zodat ze heel goed wisten wat de kosten en baten van al hun onderdelen waren, maar dat ze met al die kennis niet in staat waren om een einde te maken aan het doorleveren van de ene divisie aan de andere. Als een Philips-directeur in Oostenrijk televisietoestellen maakte, was hij verplicht om de beeldbuizen uit Italië te halen. Misschien waren ze in Polen goedkoper, maar dat mocht dan niet, want dat was geen Philips. Als hij dan niet voor de meerkosten wilde opdraaien, dan werden die gewoon op corporate geboekt. Zo maakten alle divisies winst maar als je het optelde, maakte Philips verlies. Zo iets begint natuurlijk met de beste bedoelingen, maar het kan vreselijk uit de hand lopen.”
Pieterse vindt het heel interessant om te lezen hoe het management van een grote onderneming in het echt met zulke problemen omgaat. “Ook al kennen wij bij Wolters Kluwer nauwelijks interne leveringen, belangenconflicten heb je altijd wel binnen een bedrijf. Er is nooit iemand malafide, iedereen heeft vanuit zijn eigen optiek een heel redelijk verhaal, en dat moet je dan op corporate niveau verzoenen of oplossen. Zoiets haal je niet uit een managementboek. Die zijn daar veel te mechanisch en te modelmatig voor. Maar dit is echt mooi.”
Kortsluiting / Marcel Metze / Sun, Nijmegen / ISBN 90-6168-379-3 / 12,50
Anton van Rossum (ceo van Fortis):
'Lievegoed was een interessante man'
Het favoriete managementboek van topman Anton van Rossum (57) van Fortis is nog altijd Organisaties in ontwikkeling van professor Bernhard Lievegoed. “Weinig mensen zullen hem nog kennen. Ik kwam het boek tegen tijdens mijn studie. Ik spreek dan over de jaren zestig, hoor. Lievegoed heeft mij vooral geleerd om het bedrijf te zien als levend organisme. En net als een mens doorloopt ook een bedrijf dus diverse ontwikkelingsfasen. Dat was voor mij wel een eye-opener.
“Heel concreet betekent dat voor mij dat ik verschil zie tussen groei en ontwikkeling. Groei en ontwikkeling zijn twee verschillende dingen, dat wordt wel eens vergeten. Een bedrijf kan groeien zonder te ontwikkelen. En omgekeerd. Je kunt ook zeggen: het is het verschil tussen kwaliteit en kwantiteit.
“Mijn rol bij een bedrijf zie ik vooral in het actief stimuleren van het bedrijf om een nieuwe ontwikkelingsfase in te gaan. Dat heeft Lievegoed mij geleerd. De werknemers van een bedrijf moeten volgens Lievegoed altijd het geheel van de onderneming onder ogen blijven zien en niet stomweg orders opvolgen.
“Lievegoed was een interessante man. Hij was van oorsprong arts. Zijn werkterrein heette in die tijd bedrijfspedagogiek. Dat vak bestaat niet meer. Het was voor mij een keuzevak aan de economische hogeschool. Ik zou het nu, denk ik, organisatieontwikkeling noemen. Ik heb Organisaties in ontwikkeling thuis in de kast staan, niet op mijn werk. Ik kijk het natuurlijk niet meer elke dag in. Nee, ik schrijf het ook niet voor als verplicht leesvoer voor mijn staf, maar elementen ervan geef ik natuurlijk wel door aan mijn mensen. Het zou inderdaad wel aardig zijn als dit boek weer eens werd herdrukt.”
Organisaties in ontwikkeling / Prof. Dr. B. C. J. Lievegoed / Lemniscaat / ISBN 90 6069 123 7 / ???
Tony Martin (ceo Vedior):
'Van Handy lees ik bijna alles'
“Mijn favoriete boek? Ik heb weinig tijd om te lezen. Daarvoor heb ik gewoon een te drukke baan. Ik zie iedere dag stapels rapporten en notities. Als ik 's avonds thuiskom heb ik er moeie ogen van. Maar er is één auteur van wie ik bijna alles lees: Charles Handy. Ik heb niet speciaal een lievelingsboek maar zijn laatste, The Elephant and the Flea, vind ik heel interessant.”
Volgens topman Tony Martin (62) moet je Handy zien als een futuroloog op het gebied van leven en werken, en laat dat nou precies de business van Vedior zijn. “Handy is een verstandig iemand die de dingen scherp ziet. Het is goed voor ons om kennis te nemen van hoe hij de wereld ziet ontwikkelen, hoe de rollen veranderen die mensen in de samenleving vervullen, hoe hun arbeidspatroon verschuift.” Martin herkent veel van wat de auteur daarover zegt.
“Steeds minder mensen hebben een fulltime vaste baan en steeds meer mensen hebben te maken met wisselende opdrachten of projecten. Dat geldt ook – of liever gezegd: juist – voor professionals. Die ontwikkeling vraagt een hoge mate van flexibiliteit, zowel van het individu als van de samenleving. Dat is een opwindende gedachte als je gespecialiseerd bent in tijdelijk werk.
“De olifanten uit de titel van Handy's boek, dat zijn de grote ondernemingen. Vroeger zorgden die voor lifetime employment in strak omschreven functies binnen vast omlijnde carrièrepaden. Je ziet om je heen dat zulke banen steeds meer verdwijnen, maar het werk moet nog wel gedaan worden. Dat gebeurt dan op een veel flexibeler manier, door de vlooien uit de titel. Daarmee bedoelt Handy de hoogopgeleide professionals van tegenwoordig, die natuurlijk geïnteresseerd zijn in een goed inkomen, maar die zich vooral ook in hun werk en als mens willen ontwikkelen. Zij zien betere kansen om dat te realiseren in een bestaan als freelancer – of als uitzendkracht – dan als employee in dienst van een baas.”
Martin heeft Handy ook een paar keer persoonlijk ontmoet. “Hij is echt een Engelse gentleman, met een enorme aanwezigheid. Behalve een goed schrijver is hij ook een uitmuntend spreker. Als je eens de kans krijgt een seminar van hem bij te wonen, moet je het niet laten.”
Charles Handy / The elephant and the flea / Hutchinson, Londen / ISBN 0-09-179363-7 / 31,74 / Import: Nilsson & Lamm, Weesp
Fred Böttcher (ceo Van der Moolen):
'Zelfs Greenspan deed er aan mee'
“De boeken die ik lees, hebben meestal wel iets te maken met de financiële sector. Mijn favoriet is Devil Take the Hindmost van Edward Chancellor. Ik las het een jaar of twee geleden, toen nog bijna niemand in de gaten had wat een risico we liepen met die hele dotcom-bubble. Het was de tijd dat al die fantastische genieën die net van de universiteit kwamen, puur op basis van een prospectus grote bedragen uit de kapitaalmarkt wisten op te halen, al dan niet begeleid door enthousiaste investment banks,” vertelt ceo Fred Böttcher (55) van handelshuis Van der Moolen dat ondanks de terugloop van de optiehandel een nettowinst boekte van ruim honderd miljoen euro.
“Ik zit al vanaf 1972 in het effectenvak, dus ik heb wel wat opgaande en neergaande beurzen meegemaakt. Wat mij destijds opviel, was de hele argumentatie waarom je nou juist daar je geld in moest steken. Dat rammelde. In Devil Take the Hindmost (Redde wie zich redden kan, red.) lees je waarom. Chancellor behandelt op een toegankelijke manier de argumentatie die iedere keer opnieuw wordt opgezet als er een technologische doorbraak plaatsvindt of zich een andersoortige hype voordoet. Dat begint al bij de tulpenhandel in de Gouden Eeuw en dat gaat verder met de South Seau bubble, de kanalen en railroads. Rondom dat soort verschijnselen ontstaat steevast een soort euforie in de markt. Op basis van optimistische verwachtingen en niet-uitgesproken vooronderstellingen worden dan in brede lagen van de bevolking grote kapitalen opgehaald. Als je naar de geschiedenis terugkijkt, zie je dat er telkens best een of twee bedrijven succesvol uitkomen – de Cisco's van deze wereld had je toen ook al – maar dat hele cohorten eromheen vroeger of later failliet gingen of bedriegers bleken te zijn.”
Als er eenmaal zo'n euforische stemming heerst, vervolgt Böttcher, worden de mensen die een waarschuwend woord laten horen, weggezet als spelbrekers. “Zelfs een Greenspan begon indertijd dingen te zeggen in de trant van: 'ik begin te geloven dat deze technologie inderdaad een hele grote impact op de economie gaat hebben'. Op basis van zulke uitspraken kon een AOL het voor elkaar krijgen om met geld dat alleen bestond in de prijs van hun aandeel via een fusie in feite Time Warner over te nemen, nota bene een oude gevestigde industrie met een stabiele cashflow! Terwijl Keynes al heeft gezegd dat de duurste woorden in de Engelse taal zijn: 'but this time it is different'. Mensen die in zulke omstandigheden durven te opperen dat het allemaal wel eens anders zou kunnen aflopen, verliezen meteen 80 procent van hun vrienden en helaas als het uitkomt die andere 20 ook.
“Ik heb dat boek destijds aan iedereen uitgedeeld. Of ik er zelf eenzaam van ben geworden? Nee hoor, een paar goeie vrienden hou je altijd wel over.”
Edward Chancellor / Devil take the hindmost: a history of financial speculation / Plume books, New York / ISBN 0-45-228180-6 / $ 13,95
