In 2002 ontfermde Tom Heidman (ex-Ahold) zich over zes kwakkelende winkelketens van Vendex (o.a. Perry Sport, Prénatal en Hans Anders). Langzaam komen de lelijke eendjes nu onder zijn leiding tot bloei. “Prénatal moet een beetje zwanger zijn.”
Weet u hoe vaak een zwangere vrouw moet plassen?
“Per dag? Poefff, nee. Vaak, dat weet ik wel, ik ben vier keer vader geworden, dus ik heb het vier keer meegemaakt. Maar hoe vaak? Geen idee. Vaak.”
In de Prénatal op de Kalverstraat is geen wc voor de klanten.
“Tja. Zoiets bepaalt natuurlijk wel de eerste indruk die een klant krijgt van een winkel. Maar u zou voor de aardigheid eens moeten gaan kijken bij de nieuwe vestigingen van Prénatal in Enschede of Den Bosch. Dat zijn hele nieuwe concepten waar we juist veel aandacht hebben besteed aan de toiletgroep, zowel voor moeders als voor kinderen.”
Maar intussen moeten uw hoogzwangere klanten in Amsterdam naar de wc bij de McDonald’s aan de overkant.
“Ik moet u eerlijk zeggen dat we juist aan het bekijken zijn of we wel doormoeten met onze vestiging in de Kalverstraat. Het zit niet op de goede plek voor ons. Het is een centrumlocatie met weinig parkeerruimte, in een onhandig pand. Er valt weinig meer van te maken.”
Wat was het eerst wat u deed toen u in 2002 aan het hoofd kwam te staan van Retail Network (o.a. Prenatal, Perry Sport, Hans Anders, Siebel, Kijkshop).
“Retail Network was het resultaat van een managementbuyout, waarbij het Engelse investeringsbedrijf CVC voor het leeuwendeel van het kapitaal heeft gezorgd. We zijn begonnen met een uitgebreid marktonderzoek: hoe ziet de klant ons? In de non-food retail wordt eigenlijk heel weinig marktonderzoek gedaan. Er is dus weinig bekend over marktpositionering. We wisten natuurlijk wat we hadden: duizend winkels, 8500 personeelsleden, en klanten natuurlijk; klanten die zo’n 850 miljoen euro per jaar bij ons besteden. En die mensen vinden iets van ons. Maar wat? Dat wisten we niet. Probleem was: we wisten zelf niet wie we waren. De identiteit van de meeste ketens was helemaal niet duidelijk. Je moet weten wie je bent om te kunnen bepalen waar je naartoe gaat. De managementteams, bijvoorbeeld van Prénatal, hadden onvoldoende zicht op de eigen identiteit.”
U zei indertijd: onze winkels moeten ‘merken’ worden.
“Inderdaad. Er zijn weinig echt sterke merken in de non-food detailhandel. Het is heel lastig om in de retail een sterk merk neer te zetten. Wij hebben met een veel groter assortiment te maken dan de productproducenten. Bovendien hebben we te maken met distributie, met de winkels, met de diverse locaties en met het personeel. Het is erg moeilijk om al die factoren dezelfde boodschap te laten communiceren. Dat is feitelijk ook wat er fout ging bij Laurus. Ole van der Straaten kwam van Unilever. Wat hij deed was een productstrategie loslaten op een retailer. Dat kan dus niet. Productpositionering is heel wat anders dan retailpositionering.”
Wat is eigenlijk een merk?
“Je hebt een merk als alles klopt. Als je in alle onderdelen van je product of je winkel hetzelfde gevoel of dezelfde emotie weet uit te stralen.”
Is Prénatal een merk?
“Nog niet, maar we zijn onderweg. Wat we bedacht hebben, is dat er een ‘silent bond of moms’ bestaat. Als zwangere vrouwen of jonge moeders elkaar tegenkomen, dan delen zij een belangrijke emotie en ervaring. Prénatal heeft de taak bij die emotie aan te haken. Dat kan alleen door die emotie voelbaar en zichtbaar te laten zijn in alle onderdelen van het bedrijf. We moeten in alles wat we doen nauw aansluiten bij de belevingwereld rond zwangerschap. Het betekent bijvoorbeeld dat de paskamers van Prénatal extra groot moeten zijn en dat er een stoel moet staan.”
En dat vrouwen er naar de wc moeten kunnen.
“Ja.”
Welk onderdeel van Retail Network is wel al een merk?
“Hans Anders. Dat bedrijf is twintig jaar lang heel consistent geleid. Twintig jaar lang is dezelfde boodschap uitgedragen. Daardoor weet Hans Anders, ondanks dat de brillenmarkt nu onder druk staat, toch te groeien.”
Die modeterm ‘merk’ is eigenlijk heel soft. Draait het niet gewoon om goede spullen en naamsbekendheid?
“Ik geef toe dat het allemaal weinig tastbaar is. Toch is het wel te meten. Je moet er werk van maken, je moet voortdurend marktonderzoek laten verrichten. Dat is niet zo gebruikelijk in de non-food retail. In deze sector wordt weinig marktonderzoek gedaan. Er wordt weinig gemeten aan de ‘voorkant’. Bij Retail Network hebben we daar verandering in gebracht.”
Je imago meten is één ding. Maar valt een vaag begrip als imago te sturen?
“Toch wel, je moet alleen weten hoe.”
Een voorbeeld: Adidas was het suffe broertje van het hippe Nike, tot bleek dat rappers in de Amerikaanse volksbuurten Adidas-schoenen droegen. Dát heeft Adidas op de kaart gezet. Niks strategie; toeval.
“Je kunt een imago inderdaad niet allemaal achter je bureau verzinnen. Je moet contact hebben met de markt. Inspelen op wat er daar leeft. Nike en Adidas moeten tussen de jeugd staan. In onze termen: Prénatal moet een beetje zwanger zijn.”
Bij uw aantreden in 2002 zei u: over vier tot zes jaar is de omzet van de zes ketens verdubbeld en zijn we klaar voor een beursgang. Ligt u op schema?
“Er is natuurlijk economische tegenwind maar we liggen nog op schema.”
De omzet is in twee jaar gestagneerd. Die verdubbeling haalt u nooit.
“De hele non-food sector krijgt klappen, dat is waar. De omzetten staan onder druk. Vooral de juweliers hebben het moeilijk. Maar zeven van de negen formules hebben hun marktaandeel vergroot. Wat dat betreft zijn we wel on track. We zijn bovendien druk aan het bouwen en uitbreiden: Perry, Scapino, Prénatal. We zijn dus anticyclisch bezig.”
Is dat wel verstandig tijdens economische tegenwind?
“We moeten wel. We moeten waarde creëren, dat is de opdracht.”
Tijdens een recessie moet je juist pas op de plaats maken.
“Dat is niet de taak van een venture capitalist. Het proces kan niet over al te lange tijd worden uitgesmeerd. Ik zei indertijd dat de beursgang binnen vier tot zes jaar te verwachten viel. Dat is niet veranderd.”
Is dat niet het gevaar als een bedrijf wordt overgenomen door een venture capitalist? Overhaaste beslissingen, snel cashen. Ten koste van het bedrijf zelf.
“Het management van de bedrijven heeft zelf ook een belang genomen. Het is voor ons een voortdurend afwegen tussen het laten roken van de schoorsteen en het creëren van waarde voor een latere beursgang.”
Is dat goed voor de bedrijven?
“Zeker. We hebben de laatste anderhalf jaar erg veel dynamiek bereikt, structuren en bezettingen gewijzigd, veel geïnvesteerd, en toch kunnen we zwarte cijfers laten zien. Daar ben ik trots op. Als het in de markt slecht gaat, dan is het juist lekker om als bedrijf met nieuwe dingen bezig te kunnen zijn. Als je pas op de plaats maakt, loop je het risico dat de kopjes gaan hangen en voor je het weet zit je in een neerwaartse spiraal.”
Hoe dom was Vendex om deze zes ketens van de hand te doen?
“Niet dom. Ze deden er goed aan. Vendex had niet de structuur en niet de juiste filosofie om te doen wat wij doen.”
Perry-directeur Jan Willem ten Brink had aan Vendex al precies de wijziging voorgesteld die nu worden doorgevoerd. Vendex zag er niets in.
“Deze bedrijven waren voor Vendex geen core business. Perry stond achteraan in de rij als het ging om investeringskapitaal. Vendex wilde zich concentreren op warenhuizen, mode en doe-het-zelf. Wij hebben enorme vooruitgang kunnen boeken alleen al door de directies van de zes bedrijven beter met elkaar te laten communiceren. De leidinggevenden van diverse onderdelen van de bedrijven komen regelmatig bij elkaar om dingen door te spreken. Om processen beter op elkaar af te stemmen.”
Een rondje bellen onder personeelsleden van uw bedrijven levert een eensluidende boodschap op: het personeel is lyrisch over u.
“…Eh ja. Dat is mooi. Daar doe je wel je best voor natuurlijk. Ik probeer open te communiceren. Als je dat doet, dan snappen mensen waarom je bepaalde beslissingen neemt. Ook als die beslissingen minder prettig zijn. Je kunt aan een retailer geen onzin verkopen. Retailers zijn de hele dag met mensen bezig, die maak je niks wijs. Respect moet je verdienen in de retail.”
Maar intussen ziet u hier in dienst van investeringsmaatschappij CVC. Het beeld van dit soort mensen is weinig gunstig: het gaat ze om de snelle winst. Dat imago kleeft kennelijk niet aan u.
“Er is een verschil tussen een investeerder of een aandeelhouder en een vakman. Een retailonderneming moet je laten leiden door iemand die verstand heeft van retail. Venture capitalists kopen en verkopen, die managen niet. Daar hebben ze mij voor. Ik heb niets met CVC. Ik ben retailer in hart en nieren.”
Hoe anders is het een bedrijf te leiden in opdracht van een investeringsmaatschappij?
“Het is breder. De omgang met het werkkapitaal is vooral anders. Honderdvijftig managers van de winkelketens hebben aandelen gekocht. Ik ben zelf ook aandeelhouder. Als manager-aandeelhouder ga je anders om met werkkapitaal. Toen ik in de directie van Albert Heijn zat, fungeerde Ahold voor ons vooral als bank. Als AH probeerden wij zo veel mogelijk geld uit de holding te putten. Hoe ze aan dat geld kwamen interesseerde ons eigenlijk niet. Nu gaan we veel bewuster met geld om. Geld krijgen kost ons nu iets, het is bovendien deels ons eigen geld.”
U moet waarde creëren, zegt u. Is Retail Network op het overnamepad?
“We kijken wel rond, maar we moeten voorzichtig zijn. Er wordt veel aangeboden, maar er zit veel rommel bij.”
U heeft de afspraak voor dit interview tot drie keer toe op het laatste moment afgezegd. Kunnen we daaruit concluderen dat u toch met iets spannends bezig bent?
“Ik kan niet zeggen of we iets gaan kopen of verkopen, maar er staat wel iets te gebeuren, ja. We zijn ver in de onderhandelingen.”
Mag ik raden? U gaat een concurrent overnemen op de brillenmarkt. Die markt is heftig in beroering. Het is daar eten of gegeten worden.
“Uw analyse klopt, maar ik kan er niets van zeggen.”
Ik begrijp dat u ook regelmatig langsgaat bij uw eigen winkels.
“Ja, daar maak ik veel werk van. Ik heb het nodig om veel te zien. Retail is detail, een dooddoener, maar het klopt wel. Ik moet voeling houden. Gisteren nog was ik in Zeist, zo’n bezoek grijp ik dan aan om gelijk onze winkels daar te bezoeken.”
Wat trof u aan?
“Een goede Hans Anders en een goede Prénatal.”
Dan stapt u binnen en u zegt: ‘Hallo, ik ben uw baas.’
“Nee zeg. Dat is dodelijk. Ik stel me netjes voor en vraag of ik even rond mag kijken.”
Bent u ook klant bij een van uw eigen zaken?
“Bij Perry koop ik vaak – ik doe aan fitness en mijn kinderen sporten veel – en verder kom ik als jonge vader nogal eens bij Prénatal. En de Kijkshop natuurlijk. Alle elektronica in huize Heidman wordt bij de Kijkshop gekocht, via internet. Dat moet je wel in mijn positie, vind ik. Toen ik bij Ahold werkte kochten we onze boodschappen ook uitsluitend bij Albert Heijn. Ook bij Scapino kopen we regelmatig. Bij de juweliers zoals Siebel kom ik zelden.”
Tot groot verdriet van uw vrouw neem ik aan.
“Ja, misschien wel.”
CV Tom Heidman
1959 > geboren te Amsterdam
1979 > vwo Spaarne Scholen-gemeenschap Haarlem
1983 > Erasmus Universiteit Rotterdam kandidaats Bedrijfseconomie
1986 > TH Delft/EUR Doctoraal Bedrijfskunde
1988 > assortimentsmanager Albert Heijn
1990 > manager Gall & Gall
1994 > algemeen directeur Gall & Gall
1997 > directeur Albert Heijn winkelbedrijf
2000 > commercieel directeur Albert Heijn
2002 > interim ceo Turnover International
2002 > ceo Retail Network
Tom Heidman is gehuwd en heeft vier kinderen
