Philips reorganiseert. Net als onder voorgangers Timmer en Boonstra gaat bij Gerard Kleisterlee de organisatie drastisch op de schop. Alleen met minder ruchtbaarheid. En dat wordt gewaardeerd. “Zijn draagvlak is veel groter dan dat van Boonstra.”
G erard Kleisterlee staat als een sfinx in zijn werkkamer. Van achter de metershoge ramen, hoog in de Breitnertoren in Amsterdam, ziet hij de Amstel ver beneden zich om het gebouw heen krullen. Roeiers peddelen heen en weer in het zonlicht van een mooie zomerdag – niet de eerste dit jaar.
Of zijn hart pijn doet als hij dit ziet? Ach, dat valt wel mee, zegt de Philips-topman. “Als ik ’s avonds naar huis ga, zeg ik soms tegen mijn chauffeur: ‘ik geloof dat het een mooie dag is geweest vandaag, of niet?’”
Is het echt of gespeeld? Zijn de gevoelens van de bijna 57-jarige ceo inmiddels afgesleten? In zijn studietijd trainde hij jarenlang elke ochtend om zeven uur bij de Eindhovense roeivereniging Telamon. Zijn passie was zo groot dat hij zijn studie liet versloffen. Pas na acht jaar studie – en talloze roeiwedstrijden – kon hij zijn bul in de elektrotechniek aan de TU ophalen.
Hij moet wel watertanden bij het zien van de helderblauwe Amstel, maar zijn gezicht blijft onbewogen.
Er is niet veel dat we weten van Gerard Kleisterlee. Hij was een grote onbekende toen hij bijna drie jaar geleden door Boonstra als zijn opvolger werd gelanceerd en hij is dat nog steeds. De Eindhovenaar heeft zich niet geprofileerd met opvallende uitspraken. Hij houdt er geen societyleven op na, komt niet voor de televisie en schermt zijn privé-leven bijna angstvallig af. Als hij naar buiten treedt, is het om zakelijke redenen en wat hij zegt is nuchter en zakelijk. Hij is geen man voor een streepjespak, zoals Boonstra.
Wie mocht denken dat het na de komst van Kleisterlee binnen de muren van Philips een saaie bedoening is, vergist zich echter. Amper was de inkt van zijn contract droog of hij toonde zich ontevreden met de organisatie. “Philips is geen eenheid meer,” stelde hij. De businessunits in het bedrijf leefden te veel langs elkaar heen, vond hij.
Bovendien: de winstgevendheid was ondanks de ingrijpende maatregelen tijdens de Boonstra-jaren onder de maat gebleven. Philips miste slagvaardigheid. Net als zijn voorgangers Timmer en Boonstra heeft Kleisterlee een grootscheepse reorganisatie in gang gezet.
Timmer had Centurion en Boonstra had zijn shareholder value. Kleisterlee heeft TOP, Towards One Philips. Het verschil: ook al is het een operatie van vergelijkbare proporties, er wordt beduidend minder ophef over gemaakt. Dat is de Kleisterlee way.
Asperges
Cor Boonstra zal wel nooit meer afkomen van dat bord spaghetti, de onoverzichtelijke kluwen waarmee hij de organisatiestructuur van Philips vergeleek. Een flink deel van de tijd en energie die hij aan Philips heeft besteed, is gaan zitten in een ingrijpende herindeling van het bedrijf. Philips’ oorspronkelijke matrixstructuur stamde nog uit de tijd van Anton Philips, Boonstra brak deze structuur af.
De matrix kent twee dimensies: productdivisies en nationale organisaties. De divisies produceren de nieuwste kleurentelevisies, de nationale organisaties zorgen ervoor dat deze zegeningen over de landen van de wereld neerdalen. Het probleem was dat de product- en verkoopafdelingen niet goed naar elkaar luisterden. De verantwoordelijkheden waren onduidelijk. Productie en verkoop waren slecht op elkaar afgestemd.
Daar kwamen Boonstra’s asperges op tafel. Een asperge is een businessunit: een duidelijk aparte eenheid met eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Elke businessunit ligt keurig gerangschikt op het bord. De businessunit rapporteert rechtstreeks aan de president himself. Alles helder en duidelijk, met bovenal per businessunit duidelijk meetbare opbrengsten. Resultaat-afrekenbaar, dus.
Binnen Philips wordt er inmiddels met gemengde gevoelens aan het aspergetijdperk teruggedacht. “Te ver doorgeschoten,” beoordeelt Wim Wielens, een Philips-manager met een 27-jarige staat van dienst. Wielens is ceo EMEA, een nieuwe functie die gecreëerd is omdat de landenorganisaties in Europa, het Midden-Oosten en Afrika meer met elkaar moeten samenwerken. Boonstra legde volgens Wielens de nadruk op het stelpen van de bleeders, de verliesgevende activiteiten. Maar het probleem was dat de businessunits een eigen leven gingen leiden. De verschillende eenheden vergaten soms dat ze onderdeel van één bedrijf waren; soms werden ze zelfs concurrenten. Bovendien moest elke businessunit zorgen voor zijn eigen organisatorische ondersteuning (administratie, personeelsmanagement et cetera), waarmee nodeloos veel kosten werden gemaakt. Omdat de managers van de units op hun cijfers werden afgerekend, verdween de stimulans voor collegiale samenwerking.
Vakbondsbestuurder Theo Willms van De Unie zag de cultuur bij Philips veranderen tijdens de Boonstra-jaren. “Boonstra had het geluk dat hij topman was in een periode van economische bloei, zodat de resultaten er goed uitzagen. Maar in zijn tijd verdween het Philips-gevoel.”
Towards One Philips werd door Kleisterlee gelanceerd als een samenstel van zo’n zeshonderd verschillende projecten. Projecten zoals taakherverdelingen, kostenbesparingen en functieherzieningen. Met als doel: betere onderlinge samenwerking, meer slagvaardigheid, en tevens een besparing van een miljard euro. Maar bovenal het terugbrengen van het Philips-gevoel.
Wildgroei
Het meest in het oog springende onderdeel van TOP zijn de shared services centers. Shared service centers zijn een soort nutsbedrijven, die zoals een elektriciteitsbedrijf diensten verlenen aan alle Philips-onderdelen. In plaats van elektriciteit leveren de service centers ondersteunende functies als personeelsmanagement, inkoop, financiën en IT. Bijvoorbeeld: in plaats van de vijfhonderd afdelingen en afdelinkjes die ten behoeve van de financiële administratie bestonden, komen er tien shared services centers, op locaties verspreid over de wereld.
De situatie bij de financiën was kenmerkend. Niet alleen was er een wildgroei ontstaan aan financiële afdelingen (verdeeld over businessunits en landen), er werd gewerkt met meer dan honderdvijftig verschillende computersystemen en tweehonderd grootboeken. De eerste stap was het standaardiseren van de systemen met behulp van SAP-software. In het huidige stadium van dit TOP-project worden de financiële mensen uit hun businessunit gehaald en in het services center bij elkaar gezet. De financiële informatie moet niet alleen goedkoper, maar tevens inzichtelijker worden en sneller beschikbaar komen. Als de hele operatie achter de rug is, moet Philips naar verwachting met enkele honderden financiële medewerkers minder toe kunnen.
Wielens noemt een ander voorbeeld: personeelswerving. Elke businessunit was daar onder Boonstra zelf verantwoordelijk voor. Het resultaat was dat Philips verschillende ‘gezichten’ naar de arbeidsmarkt toonde. Elke unit had bijvoorbeeld zijn eigen contacten met de universiteiten. Inmiddels is er een wervingscenter in Eindhoven, met één gezicht naar de universiteiten. Wielens: “Neem bijvoorbeeld onze mogelijkheden in Finland. Omdat onze organisatie daar klein is, werd er nauwelijks aan werving gedaan. Maar voor het werven van technisch personeel is Finland juist razend interessant. Nu wordt het vanuit het shared services center gecoördineerd.”
Wat je niet snel hoort bij Philips: openlijke kritiek. Men houdt zich op de vlakte over de periode-Boonstra. Vijfhonderd financiële afdelingen, ja dat is wel een beetje erg veel. Maar het is niet des Kleisterlees om zijn voorganger openlijk af te vallen (ook daarin onderscheidt hij zich van de man zelf). Dat levert maar negatieve pers, daarvan hebben ze bij Philips de buik vol.
De kritiek vindt zijn weg in dadendrang: grote delen van wat Boonstra nog maar enkele jaren geleden heeft opgebouwd, wordt via TOP weer aan de kant geschoven.
De Philips-organisatie maakt intussen wel de indruk van een huis dat van de ene verbouwing in de andere valt. Afdelingen worden opgeheven en op een andere plaats weer opgebouwd. Enkele jaren later gaat het zaakje opnieuw overhoop. “Sommige mensen krijgen last van veranderingsvermoeidheid,” zegt Wim Groenendijk, voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad. “Het lijkt wel een golfbeweging: de ene topman gaat de ene kant op, de volgende gaat weer terug. Wie weet moeten we over tien of vijftien jaar opnieuw decentraliseren.”
Bovendien: behalve de businessunits en de shared services centers heeft Philips de afgelopen jaren nog meer over zich heen gekregen. Het afstoten of sluiten van bedrijfsonderdelen, vaak gepaard met ontslagrondes, waren aan de orde van de dag. Tijdens de eerst dertig maanden van Kleisterlee werd de omvang van het personeelsbestand al weer met 50.000 werknemers teruggebracht. “Philips is reorganisatiemoe,” zegt vakbondsman Willms.
De cruciale vraag is: wat zal er op een goede dag nog overblijven van de werksfeer en van het zelfvertrouwen bij Philips?
Van alle onderdelen van het bedrijf is er geen zo zwaar getroffen als Consumentenelektronica (CE). De divisie waar tv’s, dvd- en mp3-spelers worden gemaakt, is de afgelopen decennia vrijwel geen moment winstgevend geweest. Een vijftal grote herstructureringen sinds 1987 hebben dat niet kunnen veranderen. Vorige maand maakte Gottfried Dutiné, in de raad van bestuur verantwoordelijk voor CE, opnieuw een om-vangrijke serie maatregelen bekend: vanaf eind 2005 moet de divisie jaarlijks 400 miljoen euro kostenbesparingen hebben gerealiseerd. De reorganisatie staat los van de maatregelen die al in het kader van TOP waren bedacht.
Dutiné, vorig jaar losgeweekt bij Alcatel, heeft de misschien wel bovenmenselijke opdracht om CE om te vormen tot een structureel winstgevend bedrijf. Maar zit men er niet volledig doorheen bij de divisie, na alle ingrepen en ontslagrondes? “Niemand houdt van veranderingen,” zegt Dutiné. “Gezien onze marktposities zijn ze echter onvermijdelijk. Het enige dat we met de raad van bestuur kunnen doen, denk ik, om de veranderingen aanvaardbaar te maken, is er open over te discussiëren. Dat is ook de stijl van Kleisterlee. Door de betrokkenen mee te laten praten, en uitleg te geven over de noodzaak van de maatregelen, creëer je draagvlak.”
Leemlagen
Geen asperges meer dus, maar wordt het nu weer spaghetti? Met andere woorden, hoe kan Philips voorkomen dat de heldere structuur weer vervaagt? Krijgen we de terugkeer van de zo door Boonstra verafschuwde leemlagen, de omvangrijke groepen middenmanager met onduidelijke taken en bevoegdheden – en resultaten?
Zowel Kleisterlee als Dutiné ontkennen stellig dat de leemlagen weer terugkomen. Dutiné: “Je kunt de organisatie overzichtelijk houden door op cijfers te sturen. We zijn in de raad van bestuur sterk bezig met strategisch plannen, met targets en meetbare resultaten. Er worden alleen maatregelen genomen als ze leiden tot meetbare effecten.”
Een belangrijk verschil tussen Boonstra en de huidige Philips-top is hoe gedetailleerd naar het bedrijf wordt gekeken. Boonstra verlangde een heldere rapportage met kernachtige cijfers (liefst in zwarte inkt natuurlijk), maar hoe die cijfers tot stand waren gekomen, was niet in de eerste plaats zijn zaak, maar die van de leiding van de businessunit. Zijn afstand tot het bedrijf was aanmerkelijk groter dan die van zijn opvolger. De huidige raad van bestuur houdt zich meer met de fijne kneepjes bezig. Uit zijn hoofd produceert Dutiné allerlei cijfers: “We hebben berekend dat een van onze concurrenten 15 procent meer dozen van bepaalde producten in hun containers krijgen,” zegt Dutiné. “Moet je nagaan: Philips verstuurt per jaar alleen al 15.000 containers van China richting Europa en de VS. Als we die 15 procent extra kunnen bereiken, levert dat een enorme besparing op. We kijken momenteel hoe we dat kunnen bereiken.”
Gaandeweg komen we, ook al vertelt hij niet graag over zichzelf, toch het een en ander over Kleisterlee te weten. Bijvoorbeeld dat hij openstaat voor discussies (Dutiné: “De besluiten van de raad van bestuur worden gedaan op basis van consensus”). Dat hij als het even kan zelf de puntjes op de i zet binnen Philips. Maar ook dat hij harde maatregelen niet uit de weg gaat (50.000 minder banen, nog een reorganisatie bij CE daar bovenop). En dat hij desondanks intern veel steun blijft houden (Willms van De Unie: “Zijn draagvlak binnen het bedrijf is veel groter dan dat van Boonstra. Boonstra was iemand die vanuit zijn ivoren toren decreten uitvaardigde, dat zie je bij Kleisterlee niet”).
Illustratief voor Kleisterlee is een toespraak die hij eind vorig jaar tijdens een conferentie in New York ten overstaan van een aantal collega-ceo’s ten beste gaf. In plaats van de gebruikelijke pr-praat gaf hij de managers – en zichzelf – verbaal op hun donder. “Als leiders zijn we de weg kwijtgeraakt,” zei hij, in een verwijzing naar de boekhoudschandalen en dotcom-crisis. Wij, ceo’s, hadden beter moeten weten, vond Kleisterlee. We hebben onze ego’s in de weg laten staan. “We dachten dat we slimmer dan alle andere mensen waren, en we vonden het goed dat men ons als beroemdheden beschouwde.”
Kleisterlee wil geen celebrity zijn. Hij doet zijn werk en houdt zich verder op de vlakte. Is dat wat nieuws: de realistische, eerlijke, zelfs bescheiden topman? Is dat misschien de topman van de 21e eeuw? Consultant Fons Trompenaars, die een boek schreef over leiders van de 21e eeuw, wijst op een onderzoek van Jim Collins. De Amerikaan Collins onderzocht een groot aantal bedrijven die een opvallende, blijvende verbetering van hun prestaties hebben doorgemaakt. Al die bedrijven bleken een (in zijn terminologie) ‘Level 5 Leader’ aan het stuur te hebben. Andere bedrijven hebben charismatische leiders, indrukwekkende sterke persoonlijkheden. Level 5-topmannen hebben heel andere eigenschappen: bescheiden, soms verlegen, hard werkend en vastberaden. Zij bleken het op de lange termijn veel beter te doen dan de krachtpatsers.
“Het is nog veel te vroeg om te bepalen of Kleisterlee een Level 5-manager is,” zegt Trompenaars. “Maar hij zou er een kunnen zijn.”
Zestien jaar renovatie
Heel Philips is gewend aan reorganisaties, maar bij Consumentenelektronica (CE) is het meer regel dan uitzondering. De jongste, door Gottfried Dutiné aangekondigde herstructurering, is niet meer dan een nieuwe kraal in een lange ketting.
1987-89 Orkaan Gilbert
Grootscheepse sanering van de divisie Consumer Electronics door de toenmalige divisiedirecteur Jan Timmer. Dertig fabrieken worden gesloten, 10.000 van de 70.000 arbeidsplaatsen worden geschrapt. Timmer krijgt de bijnaam houwdegen.
1990-91 Centurion I
Philips wordt op de schop genomen en ruim 10 procent van de banen verdwijnt. CE wordt niet ontzien.
1992-94 Centurion II
De maatregelen in het kader van Centurion blijken niet erg effectief te zijn geweest: Philips staat voor een financiële crisis, CE mag opnieuw 10.000 tot 15.000 arbeidsplaatsen inleveren.
1996-98 Changing the rules
De divisie Sound & Vision wordt getroffen door een zware saneringsronde. Exit 6.000 banen.
2001-2003 TOP
In de eerste jaren van het bewind van Gerard Kleisterlee gaan er in het hele bedrijf 50.000 arbeidsplaatsen verloren. Natuurlijk doet CE gewoon mee.
2003 Orkaan Dutiné
Van de 70.000 arbeidsplaatsen in 1987 zijn er nog 19.000 over. Gottfried Dutiné, lid van de raad van bestuur, maakt bekend dat CE jaarlijks 400 miljoen euro minder mag uitgeven. Verdere ontslagen worden niet uitgesloten.
VRAAGGESPREK
‘Het aantal managers is onbedoeld gegroeid’
Dankzij de reorganisaties van Timmer en Boonstra is Gerard Kleisterlee nu in staat om verder aan Philips te bouwen. “Ik zie het niet als veranderingen maar als logische vervolgstappen.” Een vraaggesprek.
Waarin verschilt TOP van Centurion en van de reorganisaties onder Cor Boonstra?
“Centurion ging met name om kostenreducties, waarbij de structuur van de organisatie intact bleef. Wat Boonstra heeft gedaan, is vooral waardecreatie door middel van portfolio-management, onder meer door het verkopen van niet-relevante activiteiten. Wat we met TOP doen gaat een stap verder. De organisatie en werkwijze worden fundamenteel aangepakt, waarbij de functionele aansturing wordt versterkt.”
Een van de doelstellingen van Centurion was het terugdringen van de bureaucratie. Ook Boonstra heeft dat geprobeerd. Nu is het opnieuw een doelstelling van TOP. Wordt u er niet moedeloos van?
“Ik weet zeker dat het over tien jaar nog wordt gezegd. Bureaucratie hoort nu eenmaal bij grote bedrijven. Als zich een probleem voordoet, worden er nieuwe regels verzonnen, die een tijd later als knellend worden ervaren. Je moet altijd tegen bureaucratie blijven vechten.”
De landenorganisaties worden geclusterd in regionale organisaties. Wordt de organisatie daarmee vereenvoudigd of juist ingewikkelder gemaakt?
“De bedoeling is dat het overzichtelijker wordt. In elke organisatie zijn er drie dimensies: de business-, de functionele en de productdimensie. In het verleden lag de nadruk op de busi-nessdimensie in de landenorganisaties. Door de functionele taken bij elkaar te brengen, kunnen we efficiëntievoordelen behalen.
” In de beruchte matrixorganisatie in het verleden waren er twee dimensies: productdivisies en landenorganisaties. Nu zijn er zoals u zegt drie dimensies, met op elk niveau middenmanagers met hun eigen verantwoordelijkheden. Keren de leemlagen weer terug?
“Integendeel, we zijn bezig het aantal middenmanagers terug te brengen. Door de nadruk op businessunits tijdens de periode-Boonstra is het aantal managers onbedoeld gegroeid. Elke businessunit had zijn eigen vertegenwoordiging in de verschillende landen, waarmee een enorme versnippering ontstond. We kijken nu van geval tot geval wanneer het zinvol is om ergens een aparte organisatie in te richten.”
Is Philips niet doodmoe van het reorganiseren?
“Nee, als je als organisatie duidelijke doelen voor ogen hebt, krijg je nieuwe energie. Kijk naar de Medische Divisie: door alle acquisities is Philips in staat uit te groeien tot een mondiale topspeler. Dat geeft energie.”
Maar van Consumentenelektronica kun je moeilijk zeggen dat de divisie een topspeler aan het worden is.
“Consumentenelektronica zit in een zeer moeilijke markt. Toch kun je daar streven om marktaandeel te veroveren of nieuwe markten te winnen. Dat maakt enthousiasme los.”
U ziet werkelijk geen onvrede om u heen vanwege de vele veranderingen?
“Ik zie het niet als veranderingen maar als logische vervolgstappen. Ik wil geen strijdigheid zien tussen de maatregelen van Timmer, Boonstra en mijzelf. Door wat zij gedaan hebben, zijn we nu in staat om een volgende stap te zetten.”
Timmer en Boonstra hebben gesaneerd maar zijn niet toegekomen aan het opbouwen van een degelijke strategie. Waren ze te kort in functie?
“Alles heeft zijn eigen tijdsbestek. Zij hebben voor ons het fundament gelegd. Door de recessie is het echter nodig geweest om, meer dan we wilden, opnieuw maatregelen te nemen om het bedrijf gezond te houden.”
Hoe lang blijft u aan?
“In de raad van bestuur geldt de pensioenleeftijd van 62 jaar. Wat mij betreft houd ik mij daar aan. Dat betekent dat ik nog zo’n vijf jaar voor de boeg heb. Tegen die tijd heb ik er ongeveer acht jaar opzitten, langer dan mijn voorgangers van de afgelopen decennia. Dat was dan ook precies een van de doelstellingen toen Cor Boonstra mij voordroeg bij de raad van commissarissen: dat er iemand zou komen om te bouwen.”
